Rambler's Top100
Статьи
Дмитрий ЯКОВЛЕВ  25 августа 2008

Как сегментировать клиентов?

Изменение метода сегментации клиентов может привести к более эффективному использованию ресурсов компании и, как следствие, к повышению рентабельности бизнеса – такую гипотезу выдвигает Дмитрий ЯКОВЛЕВ, руководитель дирекции продаж услуг существующим клиентам ООО «СЦС Совинтел» (ГК «Вымпелком»).

Российские операторы фиксированной связи при сегментации клиентов в большинстве случаев не разделяют критерии размера клиента (с точки зрения приносимого компании дохода), срока егоДмитрий Яковлев отношений с компанией, а также типа используемых услуг. Такой «интегрированный» подход к сегментации порождает несколько вопросов:

  • Отвечает ли существующая система сегментации целям и задачам компании в условиях жесткой конкуренции на рынке фиксированной связи?
  • Насколько оправдано деление клиентов по величине приносимого компании дохода - возможно, правильнее было бы рассматривать приносимую прибыль или темпы роста доходов?
  • Насколько эффективно используются ресурсы компании для обслуживания выделенных групп клиентов (возможно, одни получают недостаточные ресурсы и поддержку со стороны компании, а другие - наоборот, избыточные)?
Подобные вопросы – свидетельство того, что у компании есть проблемы, связанные с отсутствием единого и целостного подхода к сегментированию клиентской базы, что в сою очередь приводит к избыточным затратам ресурсов на поддержание этой базы.

Авторитеты


Трудно не согласиться с тезисами Б.Гантера и А.Фернхама («Типы потребителей: введение в психографику») о том, что «попытки удовлетворить всех без исключения потребителей заранее обречены на провал. Организация … не может обслуживать всех клиентов на этом рынке совершенно одинаково. Клиентов может быть очень много, и они могут предъявлять совершенно разные требования. В попытке угодить всем фирма может быть вынуждена пойти на компромисс во всех областях, … и в результате может обнаружить, что не угодила никому».


По мнению Б.Гантера и А.Фернхама, суть сегментирования рынка состоит в следующем: 1) определяются подгруппы покупателей со схожими потребностями; 2) отбираются группы для дальнейшей работы; 3) им предлагаются тщательно разработанные сбытовые и маркетинговые программы. В большинстве случаев переоценка рыночных сегментов в связи с изменением потребностей пользователей и рыночных сегментов «дает положительные результаты: лучшую ориентацию продукта и более глубокое и точное понимание потребностей плюс выводы по развитию устойчивого конкурентного преимущества». «Редко когда удается обслуживать 100% рынка, и именно поэтому фокусирование на отдельных сегментах позволяет организации достичь большей эффективности», - резюмируют авторы.

 

Проверка


выдвинутой гипотезы о связи между методами сегментации клиентов и рентабельностью бизнеса проводилась на примере компании «Голден Телеком». Для этих целей в компании была исследована текущая ситуация с сегментацией клиентской базы, учтены факторы, наиболее значимые для клиентов, для самой компании и ее сотрудников; выявлены области, требующие изменений, и определены пути внедрения таких изменений. В ходе работы было проведено анкетирование менеджмента и сотрудников компании, проанализированы данные исследования удовлетворенности клиентов (Customer Satisfaction Survey) с целью выявления их основных ценностей, сформулированы рекомендации по совершенствованию метода сегментации клиентов.

 

Чего хотят клиенты?


Ответ на вопрос очевиден: клиенты всегда хотят получать товары и услуги по более низкой цене.
  Этот фактор, конечно, требует внимания, но не является первостепенным по важности.
 

Другое свойство услуги, интересующее клиентов, а именно - ее технические характеристики развиваются в ногу с общим техническим прогрессом. Поэтому всегда есть пользователи, желающие получить более высокие скорости, меньшее количество потерь на канале и т.д. Однако большинство текущих задач бизнеса вполне можно удовлетворить и с имеющимися техническими характеристиками услуг.

Таким образом, сервисные функции выходят на первое место по важности в списке значимых для клиента граней деятельности оператора связи.

Области, требующие совершенствования, по мнению клиентов "Голден Телекома"

Рис. 1. Области, требующие совершенствования, по мнению клиентов «Голден Телекома»

По результатам исследования, наиболее удовлетворенными клиентами компании являются пользователи сегмента малого бизнеса (SOHO). Они не ожидают столь высокого уровня поддержки, какой они получают от поставщика услуг. Зато они очень чувствительны к стоимости услуг и считают услуги компании излишне дорогими. Клиенты сегмента крупных корпоративных клиентов не удовлетворенны существующим уровнем поддержки. Они готовы платить больше за качественные и надежные услуги.


Элементарная логика требует разведения этих категорий клиентов по разным моделям обслуживания. Для клиентов SME и SOHO требуется такая система работы с массовым рынком, в которой: услуги продаются через различные каналы продаж (прямые продавцы, интернет-магазин, портал самообслуживания - Self Service Portal, агенты и дистрибьюторы); услуги универсальны, пакетированы; поддержка производится обезличенно. Система работы с крупными клиентами требуется существенного повышения уровня поддержки, разработки схем резервирования услуг, эскалации проблемных ситуаций, гарантии оператора за несоблюдение параметров сервиса.

Удовлетворенность клиентов «Голден Телекома» работой основных функциональных подразделений компании

Рис.2. Удовлетворенность клиентов «Голден Телекома» работой основных функциональных подразделений компании

 

Организация поддержки клиентов становится краеугольным камнем бизнеса «Голден Телекома», т.к. именно с уровнем поддержки большинство клиентов связывает свою удовлетворенность от использования услуг компании.

 

Что нужно сделать?


Чтобы реализовать объективную потребность изменения сегментации клиентов компании, требуется:

  1. ВЫДЕЛИТЬ КЛИЕНТОВ, ИСПОЛЬЗУЮЩИХ НЕПРОФИЛЬНЫЕ УСЛУГИ «Голден Телекома» (центр обработки вызовов, центр данных, поддержка оборудования), в отдельные специализированные сегменты и назначить на такие направления отдельные группы сотрудников подразделений продаж и поддержки клиентов. Такие проектные группы должны стать прообразом будущих линий бизнеса в масштабах всей компании и развиваться в приоритетном порядке, т.к. компания должна двигаться в направлении расширения спектра оказываемых услуг и их диверсификации. В перспективе компания должна перейти от модели оператора связи к модели сервисной компании широкого профиля (примеры: BT, Orange Business Services). Даже производители оборудования движутся в область оказания услуг и консалтинга (примеры: IBM, AVAYA, HP), получая существенную часть доходов не от базовых продуктов и услуг, а от дополнительных сервисов (поддержка IT-инфраструктуры, аутсорсинг, системная интеграция, консалтинг). Более того, следует создать перспективные сегменты (под перспективное развитие) и выделить туда ресурсы, в т.ч. из подразделений развития бизнеса, продаж и поддержки клиентов.
  2. ПАКЕТИРОВАТЬ ТИПОВЫЕ УСЛУГИ. Клиенты, использующие типовые услуги (а это преимущественно малый и средний бизнес), должны быть выделены в отдельный сегмент. Группу наименее требовательных клиентов нужно вывести из системы персонального account-менеджмента в систему обезличенного обслуживания.
  3. РАСШИРИТЬ И УПРОСТИТЬ КАНАЛЫ ПРОДАЖ ДЛЯ ТИПОВЫХ УСЛУГ  (через web-сайт компании, портал самообслуживания клиентов, агентов и распространителей), одновременно упростив процедуру и расширив сеть по приему платежей за услуги.
  4. ВВЕСТИ ПРИНЦИП ОБЕЗЛИЧЕННЫХ ПРОДАЖ И ОБСЛУЖИВАНИЯ для клиентов сегмента SME с единым интерфейсом продаж/поддержки.
  5. ПОВЫСИТЬ УРОВЕНЬ ПОДДЕРЖКИ ДЛЯ КРУПНЫХ КЛИЕНТОВ. Ввести несколько уровней поддержки и монетизировать этот вид деятельности: в абонентскую плату за услуги должны входить только базовые элементы поддержки, а расширенные пакеты должны предлагаться за дополнительную плату (под расширенным пакетом понимается, например, анализ биллинговых данных, составление регулярных и специальных отчетов по использованным услугам, ускоренную обработку запросов на реконфигурацию услуг и т.д.).
  6. РАЗРАБОТАТЬ ПРОГРАММУ ПОВЫШЕНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ КЛИЕНТОВ и комплекс и мероприятий по снижению использования клиентами услуг конкурентов.

Реализация этих предложений позволит компании более полно соответствовать ожиданиям своих клиентов, а также перераспределить внутренние ресурсы, что обеспечит повышение эффективности ведения бизнеса. Данный вывод подтверждается расчетами экономического эффекта от внедрения результатов работы.

 

По материалам аттестационной работы Д.Л. Яковлева, подготовленной по программе MBA-TELECOM  Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС»

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!