Rambler's Top100
Статьи ИКС № 5 2005
Лилия ПАВЛОВА  01 мая 2005

Из личного дела директора завода Владимира АНДРЕЕВА

Лидер

В биографии В. Н. Андреева особое место занимают два случая, которые он считает высшей оценкой своей работы. Первый произошел на «Энергомаше», когда его направили в отстающий цех. Уже через три месяца, впервые за пять лет (!), план был выполнен, и в течение девяти месяцев цех держал переходящее Красное знамя. Как это удалось? Владимир Николаевич говорит, что смог убедить людей работать (наверное, в искусстве управления решающую роль играют врожденные качества лидера, этому нельзя научиться). Когда руководство завода приняло решение перебросить начальника цеха на другой участок (в тот момент самый кризисный), люди объявили забастовку – не отпускали. И только самому Андрееву удалось убедить их вернуться к работе и «отпустить» его в другой цех. Владимир Николаевич на всю жизнь запомнил лица людей, собравшихся, чтобы «отвоевать» своего командира у заводского начальства (к слову, и следующий свой цех Андреев подтянул).

Второй случай произошел сразу после назначения на завод «Сокол». Уходя с относительно благополучного «Энергомаша», Андреев не считал себя вправе позвать за собой кого-либо из своей команды – на новом месте трудно было обещать даже «твердую» зарплату. «В пятницу мы распрощались, – вспоминает В. Н. Андреев. – И каково же было мое удивление в понедельник, когда я увидел две трети моей команды, 16 человек, у проходной «Сокола». Это произошло абсолютно обыденно, без пафоса».

Так сложился управленческий костяк на «Соколе» – из «старых» и «новых» менеджеров. Причем сегодня это, по словам В. Н. Андреева, единый сильный коллектив.

Реаниматор

Предложение возглавить «Сокол» было и неожиданным, поскольку сам В. Н. Андреев тогда практически ничего не знал об этом закрытом предприятии, и в то же время логичным: молодой руководитель уже показал себя как успешный реаниматор производства на других заводах. Положение «Сокола» – производственное, финансовое, кадровое – было настолько тяжелым, что многие авторитетные люди области отказывались взять на себя ответственность за руководство этим предприятием. Коллектив, который на то время насчитывал более 9,7 тыс. человек, оказался без управления. Работники завода бастовали, выходили на городскую площадь и требовали не только погашения задолженности по заработной плате, но и нового директора. Вот в такой ситуации губернатор Белгородской области предложил этот пост В. Н. Андрееву.

– Я был достаточно молод, привык не обсуждать, а выполнять, поэтому воспринял предложение как задание. Тогда принять решение было нетрудно. А сегодня, оглядываясь на пройденный за восемь лет путь, хватаешься за голову и думаешь: вот угораздило!– говорит сегодня генеральный директор ЗАО «Сокол-АТС».

– Трудно вам было «входить в тему», не имея представления о продукции предприятия? И сколько потребовалось времени, чтобы переломить ситуацию, в которой уже несколько лет находился завод?

– «В тему» мне до сих пор приходится входить. Чтобы чего-то достичь, нужно уметь работать с партнерами, привлекать к себе внимание. А привлечь внимание можно по-разному: денежными потоками, продукцией, идеями, проектами. Примерно год потребовался, чтобы сформировалось конкретное видение направлений, по которым должны идти контакты. Тогда уже можно было говорить о переломе ситуации.

Директор

– Что для вас как директора завода «Сокол-АТС» оказалось самым тяжелым?

– Наверное, как ни шаблонно это звучит, определить возможности людей, их потенциал. Тяжело было поставить цель, выбрать пути, средства. Это большая, серьезная тема, и в рамках нашего разговора она не уместится, но попытаться сделать это можно. А вот воплощать цель в реальность – это делает не директор, это делают люди. Определить на первом этапе, по какому пути пойти, означало решить: дать заводу как коммутационному предприятию умереть (это было время, когда заводы, как ластиком, стирались с карты российской промышленности, дробились, продавались и начинали выпускать, образно говоря, кастрюли вместо высокотехнологичной продукции) или все же возродить его. И эксперты, и научные деятели, и практики-обыватели считали, что заводу просто не выжить. Но мы выбрали второй путь. Хотя и с огромными потерями, но к 1998 г. нам удалось в какой-то степени восстановить потенциал. В 1997 г. получили сертификат на цифровую АТС. До этого у завода были разработки, которые оставались в незавершенной стадии. Нам удалось, перегруппировав силы, довести эти разработки до логического завершения. Здесь нужно отметить, что большую организационную, методическую, да и моральную поддержку нам оказал губернатор области Д. С. Савченко, который поверил в наш коллектив. Это не значит, что мы оказались «на зеленой волне», – все происходило в режиме выживания. Так или иначе, но в 1998 г. мы приступили к производству цифровой коммутационной техники. А это означало, что завод поднимается. В 2000 г. мы рассчитались со всеми долгами.

– О каких потерях вы упомянули?

– В середине 90-х годов очень много работников завода лишь числились в списках предприятия. Когда я пришел, то столкнулся с армией людей, по сути – безработных: кто на рынках торговал, кто частный бизнес открыл. Как только завод начал работать, надо было решать проблему с этими людьми. Заработанные деньги мы, по сути, делили на три части. Первую часть отдавали людям, которые уже не работали на заводе, но числились и должны были получать здесь зарплату; второй гасили огромное количество долгов, которое скопилось на предприятии; на третью жили. Денег было немного – соответственно, и жили очень трудно. Поэтому честь и хвала тем людям, которые остались реально работать на заводе. А тех, кто лишь номинально числился, пришлось сократить …

– В начале 90-х годов вы прошли курс обучения менеджменту во Франции. Вам пригодились полученные за границей знания?

– Знания вообще всегда «пригождаются». Самое главное, нас там научили (если очень коротко) не ждать помощи со стороны, рассчитывать на собственные силы.

– Какие требования предъявляете к подчиненным как директор, какие качества в людях цените?

– Легче сказать, что не приемлю: интриганство, сплетни, доносы. На мой взгляд, самое пагубное для управления предприятием – это атмосфера сплетен и интриг. С лентяем можно бороться, его можно наказать рублем. С непрофессионализмом можно бороться – людей можно научить. Ошибки совершают все – нужно понять их причины и не повторять. А вот лизоблюдство и интриги – страшное дело. И если только руководитель им поддастся, он лишается реального понимания ситуации.

– На вашем рабочем столе стоит табличка «Конкретно!». Это ваше кредо?

– Ну, можно и так сказать. Мой кабинет всегда открыт для посетителей, однако все знают, что тема разговора с директором может быть только конкретной, производственной.

P. S. Казалось бы, самые тяжелые для «Сокола» времена позади. Налажено производство цифровых АТС, сотни тысяч портов работают по всей России… Однако на вопрос, какую задачу в настоящее время считаете актуальной, генеральный директор устало отвечает: «Выжить». Но это отдельная тема (см. «ИКС» №4’2005, с. 65).

Из разговора с работницами «Сокола»: «Ходим по воскресеньям в церковь и ставим свечки за процветание своего завода и за здравие своего директора…»

ДОСЬЕ «ИКС»

Владимир Николаевич Андреев родился в 1958 г. в г. Шахты Ростовской области. В том же году семья переехала в Белгород. После школы служил в Советской Армии, окончил в 1983 г. Белгородский технологический институт по специальности «инженермеханик».

Работал на заводе «Энергомаш» инженером, замначальника цеха, начальником цеха; затем – директором трубопроводного завода, а в середине 90-х годов организовал торгово-промышленную биржу для сбыта продукции объединения «Энергомаш».

С 1997 г. – директор завода «Сокол-АТС».

Женат. Сын заканчивает строительный институт.

Увлечения: спорт (в школьные годы играл в футбол в команде мастеров, в настоящее время возглавляет федерацию гандбола в Белгороде), книги по истории управлению.
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: