Rambler's Top100
Реклама
 
Статьи ИКС № 12 2008
04 декабря 2008

ИТ-аутсорсинг. Отдать – не отдать?

Успех бизнеса ИТ-аутсорсера во многом зависит от того, какие информационные системы, на каких условиях и при каких обстоятельствах готов передать внешнему подрядчику потенциальный заказчик. К чему он стремится и чего опасается? Каких результатов ожидает? Эти и другие темы обсуждали участники ежегодного семинара, организуемого компанией «Инфосистемы Джет».

В настоящее время информационные технологии развиваются так стремительно, что грамотно спроектированная, надежная и масштабируемая ИТ-инфраструктура является для компании конкурентным преимуществом. От ее непрерывной работы зависит стабильная работа организации и развитие бизнеса в целом. Поэтому все больше руководителей, желая сделать бизнес более прибыльным, задумываются о передаче непрофильных активов на аутсорсинг.

Участники рынка оценивают потребности в услугах ИТ-аутсорсинга по-разному: по словам одних, идет волна заказов, спрос опережает предложение; другие отмечают, что даже в таких отраслях, как телекоммуникации и банковская деятельность, это единичные, а не массовые явления. Но все сходятся в одном – темпы роста вдохновляют: по словам одного из игроков, за последние три года объем ИТ-аутсорсинга в его компании вырос примерно в 6 раз.

О жесткой конкуренции на этом рынке пока говорить рано. Сегодня в тендерах на аутсорсинговые контракты, как правило, участвуют две-три, максимум четыре, компании. И тем не менее конкуренция растет.

Перед выбором

Вопрос выбора между реорганизацией собственной ИТ-службы или привлечением аутсорсера для российских компаний – дело нелегкое.

Принимая решение о передаче на аутсорсинг ИТ-инфраструктуры, собственник прежде всего стремится сделать свой бизнес более эффективным, сосредоточиться на основном виде деятельности и отдать партнеру второстепенные функции, отнимающие драгоценное время. Однако такой подход сопряжен с определенными рисками: утечка коммерческой информации, потеря контроля над процессами и т.д. Как в этой ситуации найти оптимальное решение, можно ли заказчику положиться на аутсорсера? Где мифические, а где реальные риски? С чего начать?

«Прежде всего с выбора «правильного» аутсорсера, – утверждает Дмитрий Фишелев, директор по развитию сервисных услуг компании «Инфосистемы Джет». – Внимание заслуживает не только опыт компании на рынке и количество ее клиентов, но и наличие отдельного подразделения, оказывающего сервисные услуги, штат сотрудников, сертифицированных для работы с оборудованием и ПО различных производителей. Серьезная компания тратит на подготовку и обучение одного специалиста около $50 тыс. в год. Аутсорсер не должен бояться брать на себя ответственность и четко прописывать возможные инциденты в SLA (service level agreement) – основном документе, регламентирующем взаимоотношения заказчика и аутсорсера, в котором зафиксированы стандарты качества предоставляемых услуг».

Вторым шагом заказчика должно стать определение целей, описание результатов, которых он ждет. Все должно быть прозрачно: оценка собственных ресурсов, постановка задачи перед аутсорсером, бюджет, выстроенная модель взаимоотношений с партнером, показатели эффективности деятельности подрядчика.

О рисках подлинных и мнимых

Об аутсорсинге бытует много мифов, и наряду с ними есть реальные риски, которые заставляют усомниться в выгоде этого подхода даже самых прогрессивных управленцев. И здесь важно научиться отличать одно от другого. Один из мифов, процветающих в России, заключается в том, что при передаче ИТ на аутсорсинг количество и объемы рисков возрастают. Но это не так. Просто при аутсорсинге одни риски заменяются другими. Например, риски снижения уровня компетенции собственного технического персонала или появления внеплановых убытков в результате порчи оборудования переходят в ответственность поставщика услуг. Однако заказчик сталкивается с новыми рисками, например с риском зависимости от провайдера. Справляться с этим нужно путем жесткой регламентации процессов взаимодействия между заказчиком и исполнителем, а также между внутренними исполнителями контракта.

Другой мнимый риск при переходе на аутсорсинг – риск утечки информации. Несмотря на преимущества аутсорсинговой модели, на отечественном рынке остается сомнение, можно ли доверять сторонней компании «сокровенное»? И для многих ИТ-руководителей и владельцев бизнеса это – сдерживающий фактор на пути к аутсорсингу. Почему-то считается, что риск утраты информации при переходе на аутсорсинг увеличивается. Но на самом деле вероятность утечки информации из внутренней ИТ-службы на порядок выше, нежели через сотрудников коммерческой компании, работающей на рынке аутсорсинговых услуг. Ведь гораздо проще перекупить системного администратора внутреннего подразделения заказчика, чем сотрудника аутсорсера, подписавшего соглашение о неразглашении информации и рискующего не только своим местом работы, но и репутацией провайдера на рынке.

Не улучшают восприятие аутсорсинга и заказчики, пострадавшие от недобросовестных поставщиков услуг. Обманувшись однажды, они активно продвигают мнение, что за работой аутсорсера необходимо следить на всех этапах, а в компании должна быть служба заказчика, отвечающая за деятельность сторонней организации. Если пустить процесс аутсорсинга на самотек, то потом будет сложно понять, во что превратилась твоя информационная система.

В условиях обозначенных выше рисков приоритетом становится выбор надежного партнера. Степень ответственности аутсорсера крайне высока: любой инцидент – потеря денег. Поэтому в интересах как заказчика, так и подрядчика зафиксировать все параметры оказываемых услуг, прописать штрафные санкции на случай сбоев и обязательства в плане неразглашения коммерческой информации. «Если говорить о потере бизнес-дня и убытках компании, то потери могут быть в любом случае, вне зависимости от того, на аутсорсинге ваша информационная система или вы справляетесь своими силами. Вопрос в том, что происходит после этого. Со своего ИТ-персонала деньги вы не получите – максимум, чем они рискуют, это остаться без премии. Работа же с аутсорсером предусматривает финансовую ответственность, адекватную объему его контракта», – отмечает Дмитрий Фишелев.

Что отдать – всё или часть?

Объем услуг, передаваемых на аутсорсинг, зависит прежде всего от основной деятельности компании и от стратегии ее развития. Некоторые игроки рынка считают, что аутсорсинг логично применять в тех случаях, когда речь идет об использовании «тяжелых» информационных систем, обслуживание которых требует больших финансовых и людских затрат. Другие придерживаются мнения, что переход на аутсорсинг лучше начинать с того участка бизнеса, который самостоятелен и где в случае неудачи «эксперимента» серьезных потерь не будет. Третьи убеждены, что полноценный аутсорсинг возможен только при передаче всей информационной инфраструктуры подрядчику, в том числе с полным переходом всех сотрудников в штат компании-аутсорсера. Но все они сходятся в одном: один из главных факторов перехода на аутсорсинг – принцип партнерства и доверия. Только в этом случае можно говорить об успехе аутсорсингового проекта. В противном случае проблемы неизбежны.

Эффективность ИТ-аутсорсинга

Единой методологии для определения эффективности ИТ-аутсорсинга нет. Все зависит от того, какие цели были поставлены заказчиком и насколько они выполнены. Также для определения эффективности деятельности аутсорсера могут служить параметры качества услуг, прописанные в SLA.

Главное – не поддаваться весьма распространенному заблуждению, что услуга на аутсорсинге всегда дешевле, чем работа внутренней службы. Передача функций сторонней организации отнюдь не означает одномоментное уменьшение ИТ-бюджета. Иногда эффект снижения стоимости ИТ-сервиса может проявиться через два-три года. В вопросе о переходе на аутсорсинг и тем более оценки его эффективности нельзя руководствоваться исключительно ценой. Правильным параметром для сравнения в данном случае будет соотношение цена/качество.

Важно понимать, что каждый ИТ-директор несет ответственность за принятые решения в первую очередь перед владельцами бизнеса и решение о передаче информационной системы на аутсорсинг должно быть направлено на достижение конкретных бизнес-задач. В этом случае проблем с оценкой работы аутсорсера быть не должно.

«ИКС» об ИТ-аутсорсинге: 2007: № 2, с. 82; № 3, с. 41; № 6, с. 77; № 7, с. 68; № 8, с. 62; № 9, с. 66. 2005: № 3, с. 60, 69; № 10, с. 70
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!