Rambler's Top100
Статьи ИКС № 1 2009
Владимир Иванович ДРОЖЖИНОВ  25 января 2009

Быть съеденным или съесть самому – вот в чем вопрос…

В период кризиса проблема выживания компаний во всех секторах народного хозяйства обострилась донельзя. Ей и был посвящен первый Межотраслевой форум директоров по развитию-2008.

Выживать развиваясь
 Мотивы слияний и поглощений

Стратегическая синергия

Географический охват: масштабирование отработанных технологий (розничные сети, в кризис: Leta IT – АСК)

Расширение портфеля сочетающихся услуг («Билайн–«Голден Телеком», в кризис: «Олимп»–«Рекарт-31»)

Вертикальная интеграция: контроль качества («Черкизово», в кризис: группа «Продо»)

Вертикальная интеграция: снижение рисков поставщиков, дистрибьюторов, ритейлеров

Укрупнение: получение квазимонопольной позиции

Получить ноу-хау поглощаемой компании и перенести их на свой бизнес («Тракторные заводы» – Luitpoldhutte)

Операционная синергия

Навести порядок в купленной компании, за счет чего поднять ее стоимость (Faser–«Звездный»)

Получить экономию от масштаба, за счет чего снизить издержки

Финансовая синергия

У покупателя (большой компании) средневзвешенная стоимость капитала (WACC) ниже, чем у поглощаемой компании

Купить дешево стратегически привлекательный актив

Источник: Gurus Capital


В. Дрожжинов (Центр компетенции по электронному правительству) предложил определить функции директора по развитию бизнеса, поскольку в России, да и за границей, их путают с функциями директора по маркетингу и продажам. Для этого он предложил обратиться к авторитетной классификации бизнес-процессов в компаниях (Process Classification Framework, PCF), приведенной на рисунке. Первые три процесса, на его взгляд, и составляют функции директора по развитию бизнесу.

Уточнением понятия «развитие бизнеса» озадачилась и М. Каменова (IDS Dr. Sheer EMEA). Развитие бизнеса она предложила определить как «открытие и реализация новых внешних и внутренних возможностей для увеличения бизнеса и зарабатывания денег». Ну а что такое «новые внешние возможности»? Это – новые рынки, продукты, услуги, каналы, партнеры, территории, отрасли, целевые клиенты, ситуация на рынке и др. А внутренние возможности компании – это ее новые процессы, организация, знания и квалификация сотрудников.

Л. Голубкова (фирма «Август») напомнила о необходимости обеспечения устойчивого развития бизнеса даже в условиях кризиса, что должно учитываться в функциях «мониторинг внешней среды» и «разработка концепции и стратегии бизнеса». Главные инструменты – усиление работы с клиентами, расширение их базы и повышение за счет этого доходности компании. В числе других важных инструментов – стратегическое планирование в условиях динамичного изменения рынка, управление портфелем внутренних проектов по совершенствованию управления компанией, максимальное использование авторитета бренда компании для снижения ее расходов и увеличения доходов.

Когда возможности всех внутренних инструментов обеспечения устойчивого развития, включая организационные, исчерпаны, а финансовое положение компании продолжает ухудшаться, то пора подумать о слиянии с другой компанией или о продаже своей. Большую помощь в этом деле могут оказать консалтинговые компании. И здесь вступает в игру

Корпоративная синергия
 
Все дело в финансовой выгоде, которую корпорация рассчитывает получить при слиянии или приобретении другой корпорации. Существует два вида корпоративной синергии. Доходная синергия относится к возможности комбинированного юридического лица получать доход больше, чем его предшественники по отдельности. Например, компания А реализует свою продукцию Х силами собственных продавцов, а компания B продает свои продукты Y через посредников. Если компания А приобретет компанию B, то новая компания может использовать продавцов компании А для продажи продуктов X и Y без посредников, за счет чего ее доход превысит сумму доходов компаний А и В.

Стоимостная синергия относится к возможности комбинированного юридического лица сократить или ликвидировать операционные расходы, связанные с управлением бизнесом. Она возникает благодаря ликвидации дублирующих позиций, возникших в результате слияния компаний. Примеры включают головные офисы компаний (в комбинированной компании остается один из офисов), некоторые руководящие позиции, отделы кадров, бухгалтерии и другие департаменты. Все это называется экономией от изменения масштаба.

Участники форума выразили желание в это турбулентное время объединиться в рамках Ассоциации директоров по развитию бизнеса.
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: