Rambler's Top100
 
Статьи
12 марта 2009

ИТ-консалтинг – это роскошь! (статья)

-- убежден эксперт серии публикаций IKSMEDIA.RU «Под прицелом – системная интеграция» С.Н. ЗАХАРЦЕВ, начальник управления Коммерческого банка «Платина». Почему он столь категоричен и предлагает исключить ИТ-консалтинг из практики бизнеса?

Что такое ИТ-консалтинг


С.Н. ЗАХАРЦЕВПод ИТ-консалтингом следует понимать услуги, оказываемые потребителю с целью выработки решений по созданию или модернизации его корпоративной информационной системы. При этом под КИС понимается комплекс программных, технических, технологических и управленческих ресурсов, используемых для сбора, хранения, обработки и предоставления информации с целью управления предприятием. Необходимо подчеркнуть, что ИТ-консалтинг не предполагает реализацию выработанных решений или выполнение проектов по внедрению программных, аппаратных или иных продуктов. Это всего лишь выработка решений или предложений.


Границы ИТ-консалтинга можно очертить, сформулировав его основные функции. К ним можно отнести следующие:


--
  аудит состояния информационных технологий предприятия. Он включает в себя изучение текущего состояния ИТ предприятия, оценку его соответствия бизнес-целям, выявление слабых и проблемных мест в ИТ, оценку финансовых инвестиций и их эффективность и т.п.;

-- стратегические разработки. Выработка концепции целевого состояния и архитектуры построения ИТ предприятия, формулирование стратегии развития ИТ, формирование программы стратегических проектов, оценка финансовых трудовых затрат на ИТ-стратегию и т.п.;

-- технические (проектные) разработки. Выработка рекомендаций по реализации технологических, программных, аппаратных и иных решений в рамках реализации программы проектов;

-- организационные разработки. Выработка рекомендаций по организационному и управленческому совершенствованию ИТ-службы предприятия, его взаимодействию с бизнес-подразделениями, внедрению и совершенствованию бизнес-процессов ИТ-службы.

Здесь приведены основные функции ИТ-консалтинга, но они дают четкое понимание границ, которые определяют понятие ИТ-консалтинга.

 

Исключить ИТ-консалтинг из практики бизнеса!


ИТ-консалтинг, безусловно, является атрибутом роскоши в деятельности ИТ-службы предприятия. Такую роскошь себе могут позволить предприятия, которые бюджетных денег на информационные технологии особо не считают, имеют высокую степень бюрократизации и не испытывают острой потребности в получении отдачи от ИТ.

Предприятия же, целенаправленно снижающие суммарную стоимость владения информационными ресурсами, в первую очередь должны минимизировать затраты на ИТ-консалтинг, проще говоря, его исключить. И сделать это следует не только из финансовых соображений. «Бумажный результат» ИТ-консалтинга, особенно в условиях мощной бюрократической машины, требует значительных затрат времени и сил, а его отдача минимальна. Более того, бесконечное согласование «бумажного результата» приводит к его старению. И когда результат согласован, он становится уже не актуальным. И наконец, формирование «бумажного результата» затягивает сроки начала реализации практических проектов по созданию или совершенствованию корпоративной информационной системы. Соответственно и отдача от ИТ откладывается на неопределенный срок.

А если даже «бумажный результат» будет хороший, то заказчик не сможет его воплотить в жизнь. Практическую реализацию тоже нужно будет заказывать как внешнюю услугу. А это, по сути, уже полный аутсорсинг.

 

Нет пророка в своем отечестве?

К ИТ-консалтингу предприятие прибегает в двух случаях:

1. Низкая компетенция ИТ-директора предприятия. В этом случае ни ИТ-директор, ни кто-либо из ИТ-команды не способен дать объективную оценку текущему состоянию информационных технологий предприятия и выработать эффективные пути по их совершенствованию. При этом бизнес-подразделения крайне не удовлетворены текущим состоянием и перспективами развития ИТ предприятия.

2. Отсутствие доверия к ИТ-директору предприятия, образно говоря – «нет пророка в своем отечестве». Ситуация развивается следующим образом. ИТ-директор и его команда предлагает пути решения, но они не вызывают доверия у топ-менеджмента компании. В этом случае привлекается ИТ-консалтер в качестве объективного судии. Зачастую, правда, вынесенный им вердикт не устраивает никого: ни ИТ-директора, ни топ-менеджмент. Связано это с тем, чтожелая обеспечить успех своего проекта, ИТ-консалтер пытается заручиться чьей-либо поддержкой. В результате изучения противоречий рождается компромиссный вариант, который не устраивает никого. Принятие в качестве базового чей-либо вариант означает конфликт при приемке результатов проекта по ИТ-консалтингу.

Мотивация привлечения ИТ-консалтинга, в общем-то, очевидна. В первом случае ИТ-консалтинг рассматривается как спасительная соломинка, которая должна подсказать выход из сложившейся ситуации. Во втором случае ИТ-консалтинг привлекается как инструмент разрешения конфликта (или достижения согласия) между ИТ-директором и топ-менеджерами компании.

 

На ИТ-консалтинг – ни копейки!

Мой опыт общения с ИТ-консалтингом не связан с личным обращением за указанными услугами, а объясняется необходимостью продолжения ранее открытого проекта, доставшегося мне в наследство. Следует признать, что опыт этот был крайне отрицательный. В качестве исполнителя услуг по ИТ-консалтингу была выбрана монопродуктовая компания, которая занималась лишь услугами консалтинга. Это худший вариант компании, предоставляющий услуги ИТ-консалтинга. Компании, реализующие комплексные услуги, как по консалтингу, так и по внедрению продуктов, еще имеют шанс добиться положительных результатов в ИТ-консалтинге, поскольку у них есть опыт практической реализации своих разработок, выполненных на этапе консалтинга.


Целью услуг ИТ-консалтинга была оптимизация бизнес-процессов предприятия по обслуживанию клиентов. Результатом выполнения проекта по ИТ-консалтингу стал огромный объем бумаг, содержащий анализ действующих бизнес-процессов (as is) и предложения по усовершенствованным бизнес-процесса (to be). Причем по многим бизнес-процессам согласовать не удалось не только состояние to be, но даже и as is. Предполагалось, что результаты проекта по ИТ-консалтингу должны лечь в основу следующего проекта, связанного с внедрением программного обеспечения. Более того, выбор программного обеспечения, поставщика и условия его внедрения формулировался исходя из того, что реализовать нужно будет бизнес-процессы to be. В соответствии с этим положением был открыт проект по внедрению программного обеспечения, стоимость и сроки которого были определены исходя из того, что бизнес-процессы разработаны и согласованы.


Но поскольку ИТ-консалтинг так и не согласовал бизнес-процессы to be и их нельзя было принять за основу при внедрении программного обеспечения, то результат работы ИТ-консалтинга оказался плачевный. Затрачены деньги и время, проект по внедрению программного обеспечения не получил необходимых входных данных, в компании сложился общий негативный настрой на работу ИТ-подразделения. В итоге получились только убытки, проект по внедрению ПО пришлось срочно пересматривать, т.е. добавлять работы, связанные с изучением и совершенствованием бизнес-процессов (то, что делал ИТ-консалтинг), изменять стоимость и сроки проекта.

Вот такой небольшой и очень печальный опыт работы с ИТ-консалтингом.

Поэтому я не готов тратить на ИТ-консалтинг ни копейки. И только убедительный экономический расчет возврата инвестиций или снижения издержек на реализацию комплексных проектов, при условии минимальных рисков, сможет меня сподвигнуть к финансированию услуг ИТ-консалтинга. Но это имеет весьма малую вероятность.

 

По правилам и «по понятиям»

Аутсорсинг – услуга не распространенная на российском рынке. Можно много дебатировать о преимуществах аутсорсинга, о недостатках содержания собственной ИТ-службы, ее затратности и т.п. Но все решается просто. Аутсорсинг работает по правилам, собственная служба работает «по понятиям». В этом их принципиальная разница.


Когда собственная ИТ-служба перейдет на работу по правилам, тогда и возможно использование аутсорсинга. Ведь аутсорсинг диктует свои условия, цены, время реакции исходя из правил, прописанных в договоре. Собственная ИТ-служба ничего диктовать не может. Она обязана обеспечивать бизнес ИТ-услугами. И руководству компании, по большому счету, все равно, по каким правилам работ ИТ-служба. Ему важен результат при минимальных финансовых вложениях.


А ответственность за предоставление ИТ-услуг бизнесу однозначно лежит на ИТ-службе предприятия. При аутсорсинге ИТ-служба купила часть услуг у системного интегратора, чтобы снизить свои издержки. Бизнес и руководство компании не будут разбираться, куплена эта ИТ-услуга или она собственная. Спрос будет только с собственной ИТ-службы.

См. также: Часть I «Системная интеграция под прицелом»
Часть II «Системная интеграция: партнер с расчетом на перспективу»

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!