Rambler's Top100
 
Статьи ИКС № 11 2005
С  01 ноября 2005

Занимательная геометрия ИКТ-рынка

ТРЕУГОЛЬНИК ЖЕЛАНИЙ

В – минимально отвлекать собственные ресурсы на проект; максимально реализовать функциональность продукта; продать как можно больше своих продуктов.

И – снизить себестоимость проекта; вписаться в бюджет; удовлетворить требования З.

З – задача должна быть решена, отвлечение ресурсов – минимизировано. В и И должны стимулировать З на следующий проект.

ТРЕУГОЛЬНИК ВОЗМОЖНОСТЕЙ

В – отгрузка продукции; ценовые скидки на продукцию; консультации интегратора по функциональности продукции.

И – экспертиза, выработка концепции, составление ТЗ, проектной документации, ведение проекта; выбор подходящей для заказчика продукции1; решение организационных вопросов2.

З – регулирование стоимости проекта; проведение конкурсов среди интеграторов; контроль за ходом исполнения проекта.



  1. Интеграторы нередко нарушают эту заповедь, стараясь «продвинуть» продукты в собственных интересах. Им не всегда хватает квалификации (и честности тоже!), чтобы выбрать на рынке именно тот продукт, который функционально требуется заказчику (помимо функционала, есть еще и составляющая прибыли). В итоге выбор сильно ограничен, и у нас нет общественной организации, которая контролировала бы этот процесс.
  2. Это возможности стимуляции проекта или воспитание лояльности представителей заказчика по отношению к исполнителям проекта. Средства на эти цели изыскиваются, как правило, за счет «понижения» вендоров и увеличения стоимости проекта в части консалтинга, обучения и проч. Никто об этом не говорит – возможно, это запретная тема



ТРЕУГОЛЬНИК БЕРМУДСКИЙ

Его можно представить в виде «черной дыры», «белого пятна» и т.п. Ни одна из сторон не защищена от некорректных действий «справа» или «слева». Взаимоотношения между тремя хозяйствующими субъектами могут зайти в тупик, но есть надежда, что постепенно три очень умные силы рынка найдут инструментарий для цивилизованного разрешения возможных недоразумений.

ТРЕУГОЛЬНИК ОГРАНИЧЕНИЙ

В – ресурсы в плане функционала1, ресурсы в области консалтинга и техподдержки2, цену3.

И – кадровые ресурсы4, квалификацию, финансы5.

З – кадровые ресурсы6, финансы7, информацию8.


  1. Функционал не всегда устраивает заказчика, однако специально под него вендор не станет дорабатывать свою продукцию.
  2. Если по каждому поводу заказчик и интегратор будут обращаться к вендору, он займется обучением их инженеров, чтобы не отвлекать ресурсы под каждый проект.
  3. На «железо» вендор может дать скидку в 5–20%, но в пределах себестоимости продукции. При изначально завышенной стоимости скидки могут увеличиваться (до 50%), чаще на софт.
  4. Приходится искать, нанимать соисполнителей. Порой непримиримые конкуренты вынуждены отдавать друг другу «кусочки» проекта на субподряд.
  5. Иногда интегратору необходимо выкупить оборудование и софт. Многие интеграторы ушли с рынка только потому, что брали продукцию у вендоров взаймы, а заказчик по тем или иным причинам не подписывал контракт.
  6. IT-отделы заказчика иногда состоят из 2–5 человек. Чтобы самим делать проекты, нужно платить людям зарплату, обучать, удерживать. В большинстве случаев проще обратиться к интегратору или взять услугу на аутсорсинг. А серьезному интегратору невыгодно работать над проблемой, цена которой не превышает $50 тыс.
  7. На IT-проект заказчик, как правило, может потратить 5–10% средств от объема основного бизнеса.
  8. Зачастую заказчик слабо представляет структуру своей сети, приоритетность своих IT-задач, и интеграторы нередко пользуются этим. А где-то они играют благую роль, действительно помогая решить проблемы.



ТРЕУГОЛЬНИК ТРЕБОВАНИЙ

В – знание рынка (маркетинг, общение с заказчиками и интеграторами); наличие квалифицированных кадров, производственной базы, склада, логистики; возможность консультировать.

И – наличие квалифицированных кадров, оборотных средств, центров компетенции1; знание рынка; репутация; партнерские соглашения с вендорами.

З – четкое понимание своих бизнес-задач по информатизации; наличие квалифицированных IT-специалистов; умение сформулировать задачу, потребность в функционале; способность к нововведениям.


  1. Вендорам необходимо иметь обратную связь с заказчиками. Если работать только через интеграторов, эта связь теряется. Поэтому и создаются центры компетенции на базе интеграторских компаний с участием вендоров.



НА ПУТИ К ПРАВИЛЬНОЙ ПИРАМИДЕ

Многие годы эти треугольники строятся в многообразии вариантов. Они могут быть равнобедренными, тупоугольными, не подчиняющимися законам геометрии, и даже уродливыми... Тем не менее они стремятся к идеалу – четкому равностороннему треугольнику, где есть ясное соотношение между квалификацией, финансами, сроками, функционалом и т.п. для всех трех заинтересованных сторон. Наша пирамида тянется к гармонии. В жизни часто какая-то из сторон доминирует: есть заказчики, которые «давят», или вендоры, стремящиеся к монополизму, есть интеграторы, которые «не дотягивают» до интеграции. Все три стороны должны быть сильными, чтобы договориться о гармонии. Природу не обманешь – мы должны прийти к совершенству.
Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!