Rambler's Top100
 
Статьи ИКС № 4 2009
Галина БОЛЬШОВА  07 апреля 2009

Путь к top, или бренд имени CIO

В финансово нестабильное время ИТ-директор получает реальный шанс стать топ-менеджером, войти в правление компании и наконец-то обрести свободу в распределении ресурсов. Проще говоря, в кризис CIO должен стать харизматиком и брендом. Не верите?

Кризис для айтишников стал импульсом к трансформации. Он ударил в большей степени по временн'ым параметрам: сейчас всё надо внедрять не только дешевле, но и гораздо быстрее. Неопределенность мировых рынков сделала нереальным долгосрочное планирование: сегодня нет планов, а есть направления развития ИС предприятия. В таких условиях одной из движущих сил бизнеса может стать ИТ-подразделение и его директор. Но последнему должны быть присущи не только высокий профессионализм, но и лидерские качества, чтобы помочь бизнесу не просто сохранить себя, а удержать уровень, – чтобы в любой момент взять курс на развитие.

Круговорот кадров в природе

В России, по разным оценкам, за кризисные полгода потеряли работу от 3 до 6 млн человек. А по свидетельству ИТ-директоров крупных (и не очень) компаний, рынок труда не «ломится» от наплыва квалифицированных айтишников – они по-прежнему в дефиците. Нонсенс?

Предпосылки для усиления значимости ИТ-подразделений производственных компаний реально существуют, пусть и не до движущей силы бизнеса, как интерпретировали их роль организаторы недавнего саммита Института Адама Смита «Корпоративные ИТ-стратегии в России и СНГ». Но все же явное упрочение позиций ИТ налицо. На ИТ-рынке – передел собственности. Фирмы, лишенные активов, умирают, и их квалифицированные специалисты находят себе применение в ИТ-подразделениях предприятий реального бизнеса, которые, в свою очередь, избавляются от «балласта» и с новыми кадрами могут по-новому строить структуру предоставления бизнес-сервисов. Такая модель вполне компенсирует отказ бизнеса от финансирования ИТ-обучения.

В самой выгодной ситуации оказались компании, успевшие достроить ИС с обратной связью. Здесь ИТ-подразделениям не грозит превратиться в «поддержку», а при мудрой стратегии CIO они могут надеяться и на новые проекты.

О привередливости ИТ-кадров разве что анекдотов не рассказывают  – очень уж они ценные и обидчивые. С наступлением кризиса намного лояльнее не стали
  – так, чуть-чуть. Собрать компетентную команду стоит немалых денег, сетуют все CIO, хотя сегодня аппетиты айтишников несколько поубавились.

Но на этом рынке труда нет «перепроизводства», поэтому и к собственным кадрам надо относиться внимательно. Одной зарплатой людей не удержать. Это подтверждают данные опроса строительной компании «ГК ПИК» среди более 200 своих сотрудников. Для большинства (около 60%) доход
  – не главный стимул, а лишь один в ряду таких «нематериальных активов», как долгосрочные перспективы карьерного роста или чувство сопричастности общему делу.

В условиях кризиса подобный комфорт доступен лишь избранным – тем, кто считается квалифицированным и незаменимым. Мотивированный сотрудник не будет в тяжелые времена возражать против переработок и требовать повышения оклада при увольнении «балласта». Надо только не забывать, что оплата труда тоже имеет значение, а бонусы станут ценнее, если будут «прозрачно-зависимыми» от результатов работы.

И еще один важный вывод: в кризис лучше делать ставку на своих. Так надежнее.

Кризис всегда живой…

«Если кризис
  – это сокращение бюджета на ИТ, то мы уже лет восемь как живем в кризисе», – выразил почти общепринятое мнение И. Ковалев («Форд Мотор Россия») на том же саммите Института Адама Смита. Требование повышать эффективность ИТ-сервисов и сокращать затраты  – перманентно для ИТ-подразделений, финансирование которых CIO никогда не считали достаточным. Впрочем, некоторые «жирок» накопить сумели и теперь им нужно научиться жить по средствам, не выпрашивая деньги у руководства на новые проекты, а оптимизируя затраты на обслуживание бизнеса, чтобы оно (руководство) понимало: финансирование ИТ
  – это не деньги на ветер. Многолетние ограничения, считает А. Тенцер (фармацевтический концерн «Катрен»), научили рачительно использовать имеющиеся возможности, а сегодня появляются и новые: можно набрать хороших специалистов и выбрать лучшее решение.

Для оптимизации ИТ-инфраструктуры совсем не обязательно именно сейчас покупать новые продукты и решения, «повышающие эффективность ИТ-сервисов», как убеждают вендоры и системные интеграторы. В условиях дефицита средств все приобретения имеют право делаться с отсрочкой платежей, поскольку в большинстве компаний финансирование ИТ свелось лишь к выделению средств на оперативную поддержку. Но инновационные проекты не должны стать табу. Надо готовить их подспудно, оптимизируя ИС и вводя новые сервисы на имеющейся программно-аппаратной базе, ведь кризис когда-нибудь закончится и растущий бизнес потребует развития инфраструктуры.

Мантры CIO

Есть три основных качества руководителя ИТ, влияющих на устойчивость его подразделения: (1) профессиональная подготовка, (2) административные способности и (3) умение быть политиком. Чем больше компания, тем важнее второе и третье, но и без первого не обойтись. Хорошее базовое образование позволяет не только ориентироваться в потребностях организации независимо от ее бизнес-принадлежности, но и дает умение посмотреть на компанию «с высоты птичьего полета», оценить картину и построить стратегию ИТ с учетом всех особенностей и слабых мест. Хотя 90% неудач CIO не связано с компетенцией и профессионализм ИТ-директоров предприятий, по свидетельству С. Захарцева (банк «Платина»), очень высок, не стоит этим хвастаться. Ведь взгляд CIO может отличаться от видения проблемы главным управляющим, а отношение к ИТ как к сервисной службе никто не отменял. И здесь нужны дипломатия, гибкость и находчивость.

Лидерство
  – это не только профессиональные качества и ответственность, но и скорость реакции на запрос, умение разработать стратегию «ИТ-для-бизнеса». Последнее для CIO не проблема, «в России умение стратегически видеть
  – благоприобретенный функционал выживаемости» (А. Катрич, банк «Траст»). Но главное – не разработать, а удержаться в рамках этой стратегии. Значит, ИТ-директор должен интересоваться не только серверами и каналами, но и бизнесом, должен досконально знать, как работает его предприятие, чтобы именно на основании этого строить ИТ-стратегию, и лишь тогда он сможет оставаться в ее рамках.

Отсюда
  – две главные мантры CIO:

•я лучше знаю, как работает бизнес;

•я должен донести свою стратегию до бизнеса на понятном ему языке.

Как же правильно воплотить эти мантры в условиях кризиса? Ответ: стать брендом и войти в правление. Ведь затраты на ИТ
  – это доходы бизнеса в прямом и переносном смысле. И пути снижения ИТ-затрат не связаны с текущим кризисом, а диктуются естественной для бизнеса необходимостью оптимизации непрофильных расходов и, следовательно, категоризацией задач на сверхважные, важные и не очень.

Зачем CIO идти в правление?

Да, для любого CIO стать топ-менеджером престижно и, хотя все они сознают, что эта позиция гораздо более ответственна, чем просто ИТ-директор, нет, пожалуй, такого CIO, который бы не стремился к top. Почему?

Эта позиция нужна не только для лоббирования интересов ИТ-службы, не только для «равноправия» с другими подразделениями при принятии решений и не только для того, чтобы иметь право открывать ногой дверь к финансовому директору. Стремление к ресурсам, право голоса (которого они часто лишены) – вот основные мотивы CIO. И не ИТ-корысти ради, а пользы бизнеса для. Ведь нередко CIO становится заложником указаний руководства, неадекватных реакций или необоснованных претензий со стороны других отделов.

В правление компании CIO попадают по-разному. Одни – по совокупности объема обслуживаемых подразделением средств труда (ПК, серверов, каналов и т.п.), другие – за свои профессиональные и управленческие качества. Но почти всегда CIO-член правления
  – это бренд имени CIO.

Простого уважения топ-менеджмента недостаточно – нужно, чтобы советы CIO стали жизненно необходимыми для бизнеса, а сам CIO – доверенным советником руководства. Для этого CIO должен обладать не только профессиональными, но и другими знаниями: в области финансов, управления, социологии и даже в области конкретного бизнеса компании. Каждый слесарь (а ИТ предприятия – это коммунальная служба) должен знать не только, почему течет труба, но и для каких целей она используется.

Во время кризиса выясняется, что такое экономия в бизнесе, а ИТ дают реальную возможность эту экономию реализовать. Внедрить эту мысль в умы руководства легче члену правления, чем простому CIO. И если «дело правое», то и ответственность за свои предложения CIO не пугает.

  


Так что главным девизом для CIO в кризисные времена может стать вариация на тему известной пословицы: «кризиса бояться
  – в ИТ не ходить». Добавим: если сумеет стать брендом
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: