Rambler's Top100
Статьи ИКС № 9 2006
Вера Константиновна ШУЛЬЦЕВА  01 сентября 2006

Кадровый менеджмент и карьера в ритме бизнеса

Мантры HR-менеджмента

Технологическое ускорение бьет все рекорды, а ситуация с кадрами приближается к кризисной. По отчетным данным предприятий, представленным в Мининформсвязи РФ, потребность в специалистах на 2006 г. такова: телекоммуникации – 1262 чел., информационные технологии – 805, экономика – 479. Всего заявлено – 3366. Однако реальные потребности в специалистах, по свидетельству акторов рынка (см. «ИКС» № 3'2005, с. 56–59; «ИКС» № 7'2006, с. 29), намного выше озвученных министерством.

ИКТ – сфера приложения интеллектуального труда, где большинство сотрудников, даже на начальных позициях, являются высококвалифицированными специалистами, востребованными рынком. Найти их непросто. Энтузиазм и интуиция HR-управленцев могут многое, но, как говорил Леонардо да Винчи, «те, кто влюбляются в практику без науки, подобны кормчим, выходящим в плавание без руля и компаса, ибо они никогда не уверены, куда идут. Практика всегда должна быть построена на хорошей теории». Наука кадрового менеджмента постоянно развивается, обрастая новыми открытиями, аксиомами и конкретными решениями. Постепенно теряя национальные черты, она все сильнее тяготеет к универсальности. Ее пилоны: подбор, найм и подготовка персонала, перманентная его оценка и аттестация, система мотивации труда, формирование корпоративной культуры – важны и тесно связаны.

Фирмы охотно увеличивают расходы на обучение и болезненно реагируют на увольнения: уходящий уносит с собой инвестиции, которые уже не дадут отдачи. Затраты на замещение одного сотрудника достигают, по расчетам одной западной компании, работающей в России, $6 тыс., а по оценке другой – 20% его годового оклада.

Защищая свою «паству», предприятия предлагают компенсационный пакет с учетом всего спектра мотиваций: достойная заработная плата, система премирования, развернутый соцпакет (обучение, страховка, культурные и спортивные программы, организация питания), карьерные перспективы.

Стоимость конкурентоспособного набора льгот для сотрудников ИКТ-компаний в развитых странах постоянно растет. По данным кадрового агентства Kelly Services CIS, с 2002 г. компенсационный пакет менеджеров ежегодно увеличивается на 7–15%. В то же время число компаний, готовых оплачивать его полностью, заметно уменьшилось. Победил разумный компромисс. Сегодня многие организации предлагают персоналу самостоятельно выбирать льготы из общего списка. Повсеместно оплачивается лишь медицинская страховка. А вот эпоха корпоративных детских садов и здравниц, похоже, уходит в прошлое (это бизнес непрофильный). Традиция жива разве что у телекоммуникационных операторов Татарстана, Башкортостана и Сахи (Якутия).

Вопросами найма ИКТ-фирмы занимаются в основном самостоятельно. Популярны протекции своих сотрудников и договорные отношения с вузами. Аутсорсинг используется чаще для привлечения редких специалистов, владеющих несколькими профессиями. Руководящие кадры, как правило, готовит сама корпорация. В России, кстати, входит в моду привлечение непрофильных управленцев, например из страхового, финансового, продуктового, мебельного и других видов бизнеса. Такая тенденция, по мнению экспертов, вызвана смещением стратегических интересов компании в область борьбы за рынки сбыта: свежий взгляд, способности управленца и харизма порой приносят блестящие результаты.

Происходит переход от идеологии равенства к идее дифференциации. Менеджерам по HR важно не только найти и воспитать таланты, но и сохранить их как звездный резерв предприятия: удержать талант гораздо сложнее и ответственнее, чем привлечь. В «золотой пул» компании входят особо одаренные люди, генераторы идей, лидеры. За них в ответе все – от гендиректора до линейного менеджера. В условиях жесткой войны за таланты приходится уделять максимум внимания лучшим. Но, предупреждает гуру управления П. Друкер, каждый сотрудник компании должен чувствовать себя суперэффективным, обласканы должны быть все.

Любой руководитель стремится создать Dream Team. Но как приблизить идеал? Как создать уникальную атмосферу, где сам воздух заряжен доброжелательностью и инновационностью, где нет места дискриминации? С культурой не шутят! Кто-то из западных бизнесменов сказал, что корпоративная культура – это клей, соединяющий интересы сотрудников и руководства. Сегодня редкая компания не гордится собственным набором корпоративных ценностей – этот свод нравственно-этических правил поведения всегда с собой, на связке ключей. Но, чтобы данный бизнес-инструмент функционировал, необходима коллективная и синхронная работа разума всей команды во главе с гендиректором. Он главный режиссер удачи.

Какой же лидер нужен корпорации? И совместимы ли понятия лидерства и карьеры? Истинный лидер, отмечает Н. Макиавелли в своем труде «Государь», всегда действует с наибольшей эффективностью в ситуации здесь и сейчас. Он всегда разный. Это – иерарх функции. Экономический стратег средств достижения цели. Личность, которая, поставив перед собой цель, находит средства и создает коллектив, способный ее достичь. Для него работа – это труд, страсть и возможность приложить свои таланты, занимаясь любимым делом. Выдающуюся карьеру, оказывается, делает не тот, кто с боями прорывается на вершину. Его туда поднимают другие. Он обладает «заразительной энергетикой», и его компания процветает. Ему дано искусство управлять людьми: вдохновлять, будить азарт, поддерживать высокую мотивацию и преданность делу…

Конечно, нет идеального лидера, как нет и идеальной компании. Это, скорее, и хорошо. Всегда есть к чему стремиться…

«ИКС» наводит фокус на кадровый менеджмент индустрии ИКТ при участии рекрутингового агентства, крупных игроков отечественного рынка и человека-легенды российского ИТ-бизнеса.



«Поколение Y»

По материалам зарубежных СМИ

сегодня любимое дитя зарубежной печати. Они молоды и умны. Могут ходить по офису в шлепанцах и слушать на рабочем месте MP3-плеер. Любят свою работу и готовы сразу же брать на себя ответственность. Но они не хотят, чтобы их жизнь состояла только из карьеры.

А карьера «поколения Y», к которому только в США относится порядка 70 млн, начинается сейчас. Им нет 30, а они работают наравне с 60-летними. Зачастую недавние выпускники университетов руководят теми, кто им в отцы годится.

Представители новой генерации растут и обучаются в условиях огромного разнообразия профессий. Они разбираются во всем и, самое главное, знают себе цену. Авторитарный стиль управления не для них. Они любят независимость и технические новинки.

Профи нового века прекрасно ориентируются в финансах, в вопросах медицинского и пенсионного страхования. По данным консалтинговой компании Purchase, 39% представителей «поколения Y» делают взносы в пенсионный фонд еще до достижения 25-летнего возраста. В отличие от бэби-бумеров, для которых карьера превыше всего, они предпочитают гибкий график и дистанционную работу, акцентируя внимание на ценности жизни и самореализации. Ставят перед собой более высокие цели и стремятся достигнуть их как можно быстрее.

«Многозадачники», они способны одновременно отвечать на электронные письма, разговаривать по мобильному телефону и заниматься поиском информации в Интернете.

Эта популяция не задерживается в какой-то одной сфере деятельности надолго. Преданность работодателю – для них понятие относительное. Они легко меняют сферу профессиональной деятельности, что в эпоху старения кадров создает серьезные трудности для работодателей.

Руководителям, чтобы удержать таланты, приходится искать новые подходы. К примеру, объяснять, что внешний вид на работе не есть исключительно личное дело сотрудника.

Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: