Rambler's Top100
 
Статьи ИКС № 9 2009
Александра КРЫЛОВА  14 сентября 2009

Лояльность рубль бережет и приумножает

Сегодня декларации операторов связи о необходимости более тонко и изощренно работать с теми 20% клиентов, которые обеспечивают 80% дохода, при соблюдении стандартов качества обслуживания остальных, звучат все громче и громче, что, впрочем, неудивительно. Замедление роста рынка заставило игроков отказаться от журавля в небе в пользу синицы в руках. А чтобы не потерять и ее, приходится пересматривать принципы, на которых компании строят свои отношения с клиентами, и способы использования ИT-инструментов их реализации.

«Все средства автоматизации клиентских отношений, – считает Вадим Дозорцев, гендиректор консалтинговой компании Berner & Stafford, – создавались для того, чтобы найти для компании еще 10% выгоды и еще 10% экономии». И надо сказать, что сейчас, когда на рынке свободных денег нет, эти цифры вовсе не кажутся смешными и недостойными усилий. Напротив, это резерв для роста, за который надо бороться, вернувшись к фундаменту и осторожно, по кирпичику, возводя стройное здание взаимоотношений с клиентами.

А это значит, что компании наконец увидят, что клиенты, то есть мы с вами, на самом деле являемся для них главной ценностью, и начнут делать что-то такое, что мы вскоре почувствуем…

Интерфейсов взаимодействия оператора связи с клиентом как минимум два: контакт-центр, или центр обработки вызовов, и система самообслуживания. Сюда обращается клиент, если у него возникают проблемы или ему нужно получить от компании какую-то информацию.

Центр контактов

«Мне как клиенту важно, – делится Ирина Юношева (Avaya, Россия и СНГ), – чтобы меня обслуживали на том уровне, которого я достойна, чтобы при обращении в компанию меня идентифицировали, приоритизировали, отправляли к наиболее квалифицированному агенту, который способен ответить на все мои вопросы с первого раза».

О том, что важнейшим показателем эффективности работы контакт-центра является процент проблем, решенных за одно обращение (First Call Resolution), говорят и поставщики оборудования, и их партнеры, системные интеграторы. Действительно, кому понравится сначала слушать музыку, дожидаясь ответа оператора, а потом, поняв, что этот оператор помочь не может, пытаться дозвониться снова – другому? И сегодня в арсенале большинства ведущих поставщиков оборудования для ЦОВ есть различные технические решения, направленные на то, чтобы обслужить как можно большее количество вызовов с первой попытки, позволяя в режиме онлайн привлекать к ответам на трудные вопросы наиболее квалифицированных специалистов компании.

Другой, не менее важный для поддержания лояльности клиента фактор – качество общения агента с клиентом – можно легко отследить, если в составе решения контакт-центра есть также предлагаемые всеми поставщиками инструменты контроля, ставшие для рынка телекоммуникаций сегодня стандартом де-факто.

В тучные годы компании активно покупали различные функциональные подсистемы для своих контакт-центров, но только теперь, когда пришло время считать каждый рубль, они столкнулись с необходимостью анализировать их эффективность. По оценкам специалистов, в настоящее время функционал контакт-центров зачастую используется лишь на 30–50%.

Наличие нескольких вузов, а значит, образованной и недорогой рабочей силы и невысокая стоимость аренды помещений способствуют распространению контакт-центров по российской глубинке. Не только ближайшее Подмосковье, но и вся центральная часть России уже заняты. Например, в том же Ростове-на-Дону одновременно открылись контакт-центры Tele2, МТС и «ВымпелКома».

Между тем поставщики оборудования предлагают решения, которые поддерживают подключение в часы пиковой нагрузки агентов, работающих удаленно, например из дома, при полном контроле качества обслуживания. Плюсов много: экономия средств на содержании дополнительного рабочего места в ЦОВ, возможность начислять почасовую зарплату, а также хорошее настроение агентов, которым общаться даже с самыми капризными клиентами дома и стены помогают.

По свидетельству Павла Теплова (Cisco Systems), за рубежом есть практика использования решений, позволяющих в случае превышения запланированного уровня нагрузки перенаправлять звонки в аутсорсинговый контакт-центр. При этом собственный контакт-центр компании сохраняет за собой полный контроль качества обслуживания каждого переданного на аутсорсинг вызова.

Впрочем, сразу пообщаться с агентом контакт-центра удается не каждому позвонившему туда клиенту, а лишь наиболее ценным для компании. Остальным придется пробраться сквозь

дерево, которое растет вниз

Наличие интерактивного голосового меню (Interactive Voice Response, IVR) обеспечивает компаниям существенную экономию средств на содержание контакт-центра. Чтобы оценить ее, достаточно сказать, что с его помощью операторы сотовой связи обслуживают до 70% всех поступающих к ним обращений абонентов. Впрочем, они и сами признают, что такая практика имеет свои минусы для поддержания лояльности клиентов. Вот что говорит об этом Нина Гюббенет, директор по обслуживанию «Tele2 Россия»: «Основная сложность – донести до абонента информацию о том, как пользоваться системами самообслуживания. Ведь зачастую единственный номер, который знает и помнит клиент, – это номер телефона службы поддержки. Главный минус систем самообслуживания – их громоздкость: в разветвленном голосовом меню абонент может легко потеряться, кучу USSD-команд и коротких номеров невозможно удержать в голове».

Формирование интерактивного голосового меню имеет свои правила. Специалисты Nortel, собирающейся продать свое подразделение корпоративных решений компании Avaya, советуют заказчикам строить IVR так, чтобы в нем было не больше трех уровней по три-четыре пункта в каждом. «Если уровней или пунктов больше, – говорит Дмитрий Борисовец (Nortel), – то человек начинает в нем путаться». Для заблудившихся в ветвях дерева-IVR клиентов, как правило, предусматривается функция zero out, с помощью которой они могут выйти прямо к оператору. Впрочем, правильная организация IVR-меню позволяет уменьшить число пожелавших прибегнуть к ней на 40%.

Упростить клиентам процесс самообслуживания, не повышая его себестоимость, можно двумя способами. Первый из них, по мнению Н. Гюббенет, – развитие интернет-самообслуживания. Второй специалисты видят в добавлении к IVR функционала распознавания речи. Правда, степень востребованности таких систем они оценивают по-разному.

Впрочем, и контакт-центр, и система самообслуживания – лишь первый шаг на пути компании к клиенту и формированию его лояльности.

Чем управлять будем?

Интегрированная с контакт-центром система управления отношениями с клиентами (Customer Relations Management, CRM) облегчает агенту обслуживание абонентов, поскольку готова по его запросу выдать всю необходимую информацию о звонящем.

Идеологически, считает В. Дозорцев, в этих решениях все очень полезно и красиво. Это воплощенная мечта нескольких поколений маркетологов. Одна беда – сама по себе даже самая интеллектуальная CRM-система не может делать работу за человека: вносить данные, задавать параметры для их анализа, делать звонки клиентам и предлагать им докупить какие-то новые услуги. И потому компания, которая приобрела CRM-решение, не имея перед собой четкого плана его использования, напоминает героя повести М. Твена «Принц и нищий», коловшего орехи государственной печатью. Может быть, поэтому более половины CRM-проектов неуспешны, а многие из них попросту не завершены. Функционал тех систем, которые все-таки используются, задействован, по оценке В. Дозорцева, на 20–30%.

В числе вертикальных рынков, которым удалось накопить положительный опыт применения CRM-систем, специалисты единодушно называют операторов сотовой связи.

«ВымпелКом», по словам Леонида Крамаренко, директора по обслуживанию клиентов этой компании, использует свою CRM-систему для управления учетными данными клиентов, регистрации и управления контактами с ними, рассмотрения претензий и управления инцидентами. Кроме того, специалисты подразделений продаж и целевого маркетинга обращаются к системе при планировании контактов с клиентами и управлении заказами, сегментации клиентской базы и формировании целевых кампаний, а также для решения более сложных аналитических задач. «Ни одно CRM-решение, – отметил он, – не будет эффективным, если нет детально проработанной стратегии обслуживания клиентов и не определены бизнес-процессы, которые оптимальным образом позволят управлять отношениями с клиентами. Иными словами, сначала нужно определить, для решения каких задач будет использоваться CRM, и только потом приступать к расчету эффективности ее внедрения».

Как глобальную тенденцию, наметившуюся в этом году на рынке CRM-решений, В. Дозорцев выделил появление модели «ПО как сервис», или, как назвала эту концепцию в применении к рынку CRM компания Oracle, CRM-on-demand. (Заметим, что, по данным Gartner, доля направления SaaS в выручке от продаж ПО CRM в 2008 г. выросла по сравнению с 2007 г. на 5% – с 15% до 20%). «Стратегически – за этой моделью будущее, – считает эксперт, – однако при ее реализации важен порог входа. Не говоря уже о том, что потребление компанией CRM как услуги не должно отменять постановки ею бизнес-задач».

Однако, как признают эксперты, а вслед за ними и мы, сложные мегаинструменты в борьбе за лояльность клиентов вторичны. Относиться к клиенту не только как к источ-нику денег, но и как к человеку с его слабостями, потребно-стями и желаниями – самое сложное в азбуке лояльности.  икс 




Гарретт ДЖОНСТОН, директор по стратегическому маркетингу МТССтремясь не просто получать свои 2–3% семейного бюджета нашего абонента, но и принять участие в остальных 97–98%, мы пришли к необходимости добавлять ценность товарам и услугам других, не телекоммуникационных компаний, являющихся поставщиками наших абонентов.

То, что поставщики абонента могут стать источником очень большой ценности, мне подсказали детские воспоминания. Когда я рос в Дублине, мой папа работал в электрической компании и был членом профсоюза. Раз в месяц этот профсоюз издавал газету. Я ее всегда читал и хорошо помню, что на последней странице была реклама разных компаний, предлагавших членам этого профсоюза свои товары и услуги со скидкой.

И я задумался: «Если в Ирландии в 1977 г. было выгодно давать скидки 3 тыс. членов профсоюза, то каких скидок в 2009 г. могу требовать от поставщиков я, имея в своем распоряжении интерактивную платформу, способную соединить поставщика и клиента в режиме реального времени, и абонентскую базу в России и СНГ в 100 млн человек?».


Гарретт ДЖОНСТОН, директор по стратегическому маркетингу МТС
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: