Чего ждать от крыла бабочки?

В синергетике термин "точка бифуркации" означает смену установившегося режима работы системы и, как сказано в Википедии, точка бифуркации носит кратковременный характер и разделяет более длительные устойчивые режимы работы системы. Есть еще масса толкований, от медицинского до психоделического. Проще говоря, можно было бы назвать это проблемой выбора дальнейшего пути, однако "тонкость точки" состоит в том, что этот выбор непредсказуем – он происходит не под влиянием чьей-то воли, даже политической или общественной, а в рамках парадигмы "из-за взмаха крыла бабочки в Бразилии на Калифорнию обрушился ураган". Как эта парадигма проецируется на телекоммуникационную отрасль?

В своем выступлении на III Всероссийской конференции "Поддержка операционной и бизнес деятельности операторов связи. OSS/BSS 2010" Е. Соломатин отметил, что рецессия, с учетом специфики требований отрасли (сокращение цикла жизни продуктов и услуг, необходимость значительных инвестиций в технологическое обновление сетей и сервисов, постоянные структурные изменения спроса), создает набор противоположных сил, влияющих на динамику ее развития. В частности, выделяются такие противоречивые тенденции, как коммодитизация (обезличивание товаров) vs инновации, сокращение затрат vs стратегические инвестиции.

Что касается первой тенденции, то коммодитизация в любой отрасли ведет к снижению цен на товары, а в телекоммуникациях она в прошлом году для производителей оборудования выразилась в сокращении доходов на 30-40%, для операторов – в снижении маржинальности традиционных телекоммуникационных сервисов. Чтобы сохранить клиентскую базу, операторы стремятся удерживать цены на приемлемом для клиентов уровне; многие игроки увеличивают объем услуг в рамках старой цены, формируют пакетные предложения, причем это касается не только услуг конечным пользователям – процесс идет и в сегменте межоператорских услуг и оптовых продаж, т.е. на инфраструктурном уровне. Поэтому, отмечает Е. Соломатин, конкурировать на основе инфраструктурных преимуществ способны только игроки, имеющие возможности по масштабированию бизнеса и сокращению затрат; а операторы, которые не могут позволить себе значительных инвестиций в инфраструктурные проекты, вынуждены конкурировать и выживать путем дифференциации от других игроков на основе инновационных сервисов, приложений и технологий – и играть в нишах, которые требуют минимальных инвестиций. В такой ситуации, считает Е. Соломатин, крупные инфраструктурные компании могут поглотить мелких инновационных игроков, перенять их компетенции и масштабировать новые идеи и сервисы на свою абонентскую базу. "В условиях, когда сетевые сервисы и услуги коммодитизируются, а их маржинальность сокращается, источником прибыли (а не дохода) становятся услуги не на уровне инфраструктуры, а на уровне приложений, - уверен Е. Соломатин. – Хотя контент имеет национальную природу и не всегда может масштабироваться, развитие приложений и платформ для его доставки и управления является основой для доминирования на глобальных рынках. Производители оборудования продвигают концепции, которые позволяют формировать и продвигать услуги в кооперации с пользователем (например, в рамках бизнес-модели фемтосот); перспективные технологии, такие как LTE, находят поддержку вендоров, операторов и регуляторов, так как создают возможности для передела рынка; социальные сети фактически оттянули на себя роли и функции операторов, придумав модель монетизации собственной абонентской базы через виртуальную платформу, на основе которой "живут" коммуникационные сервисы, генерирующие денежный поток." Яркий пример успеха такой социальной сети – Facebook, реализовавшая модель коммуникативной платформы, перенесенной в мобильный интернет.

Другую тенденцию – сокращение затрат vs стратегические инвестиции -  характеризует в первую очередь такое явление, как аутсорсинг инфраструктуры: коммодитизация инфраструктурных услуг вынуждает операторов применять модель совместного владения инфраструктурой, развивать модели партнерства с другими операторами, вендорами и правительственными структурами. Пример совместного использования инфраструктуры – слияние Orange UK и T-Mobile UK, когда операторы France Telecom и Deutsche Telecom договорились объединить свои соответствующие подразделения путем создания совместного предприятия с долями 50/50. В результате, по данным "Коминфо Консалтинг", на рынке UK появился оператор №1 с долей 37%, обслуживающий все сегменты (бизнес, население, операторы) и предлагающий конвергентные услуги, с лучшей сетью 2G и 3G по параметрам территориального покрытия, установленной емкости и мощности; появился лидер по мобильному ШПД; абонентам была предложена лучшая продуктовая линейка и набор пользовательских терминалов и др. По мнению Е. Соломатина, слияние Orange UK и T-Mobile UK отражает не только тенденцию к сокращению зарат (сокращение числа базовых станций, использование вышек 2G для размещения 3G, улучшение покрытия совместной сети), но и тренд на консолидацию. При этом ключевой сегмент роста – мобильный интернет. По данным UBS, в 2009 г. в Европе уже больше 50% домохозяйств являются "только мобильными" по голосовым услугам (в Финляндии - 89,5%), а на взлете – мобильный доступ в интернет, трафик которого растет более высокими темпами, чем в свое время рос трафик фиксированного ШПД. При этом ключевым драйвером коммуникаций, по оценке Morgan Stanley, в 2009 г. стало общение в социальных сетях. 

Краткие выводы аналитика:

*рецессия скоро закончится – и к этому моменту операторы должны быть готовы к переменам;

*хотя еще нет полной уверенности в том, что худшее позади, для операторов настало время разработки стратегий на посткризисный период;

*складывающиеся тенденции требуют от операторов и других игроков отрасли понять взаимодействие между противоположными силами, тенденциями – и определить, что может им принести результирующая динамика;

*всем игрокам отрасли, включенным в цепочку создания стоимости, придется переосмыслить свое место и роль в ней, определить свои устремления в будущене и сформировать набор стратегических возможностей для того, чтобы этого будущего достичь;

*фокус только на сокращение затрат не позволит игрокам быть успешными в будущем. Необходимы инвестиции в ключевые перспективные технологии и сервисы, если они хотят сохранить свой бизнес после того, как рецессия закончится;

*отрасль находится в фазе революционных структурных изменений, и все попытки разработать новую стратегию исходя из эволюционного сценария – обречены.  

А мы, возвращаясь к "точке бифуркации", усомнимся: так ли непредсказуем и зависим от "взмаха крыла бабочки" дальнейший путь телекома?..   

Лилия Павлова