| Рубрикатор |  |
 |
| Статьи |  |
ИКС № 9 2010 | |
|
| Александр МАРТЫНЮК | 14 сентября 2010 |
Какой спрос с консультанта?
Стоит ли привлекать независимых консультантов к проекту создания/модернизации ЦОДа? А если стоит, то чего от них можно ждать и требовать?
На Западе при выполнении проектов создания и модернизации дата-центров существует распространенная практика привлечения независимых консультантов, компетентных в данной области. Хотя услуги таких специалистов обходятся недешево, инвесторы и владельцы площадок убеждены, что это лучший способ экономии проектного бюджета, учитывая цену устраняемых рисков. Этой логики придерживаются как компании, строящие свой первый дата-центр, так и те, кто уже давно не новичок в этом деле. В России ситуация иная: на ранних этапах проекта мало кто решается делиться информацией с «чужаком» – соблюдают повышенную конфиденциальность, а когда проект закончен и огрехи начинают лезть из всех щелей – тут уж самолюбие не позволяет.
Попробуем разобраться, насколько оправдана такая позиция. Как оценить, что можно выполнить своими силами, а что следует доверить консультанту? И как понять, действительно ли консультант заслуживает доверия или просто пытается «засветиться» на фоне солидного заказчика? Искать ответ мы будем step by step – рассматривая ситуацию на каждой стадии проекта.
Начало проекта: выбираем разработчика проектного решения
Стадия Site Assessment – осмотр площадки под ЦОД: либо на этапе подбора, если речь идет о новом строительстве, либо на этапе подготовки ЦОДа к модернизации. C точки зрения консалтинга этот этап предполагает анализ существующей информации. Речь идет об огромном объеме данных, которые необходимо про-анализировать за довольно короткий промежуток времени. Но без этого шага нельзя идти дальше, потому что именно на этом этапе выявляется и устраняется основной объем рисков. А значит, и ответственность за результат этой работы огромная – особенно если речь идет об отказоустойчивом дата-центре, обслуживающем бизнес-процессы, которые должны выполняться в режиме нон-стоп.
Кто может эту работу сделать? Международные консультанты? Нет, они этим не занимаются. Самому заказчику вряд ли имеет смысл браться за решение этой задачи. Для этого необходимо иметь опыт проектирования и строительства дата-центров, и один-два не совсем удачных проекта тут не в счет. Нужно хорошо знать специфику предметной области, разбираться в ее нюансах, хорошо ориентироваться в огромном объеме информации. А для этого требуется команда специалистов-практиков, среди которых есть архитектор, климатик, электрик, энергетик, специалист по слабым токам, специалист по системам пожарной безопасности. Они должны непосредственно на объекте оценить объем работ и вероятность рисков. Если речь идет о модернизации существующей площадки, следует также выполнить анализ проектной документации. Иными словами, на стадии Site Assessment по сути выполняется полноценная техническая экспертиза.
Если заказчик может себе позволить держать в штате такую высококвалифицированную команду (например, он постоянно строит новые дата-центры или обновляет действующие), тогда другое дело. Но, как правило, компании сосредоточены на своем бизнесе. Реализовав один-два проекта создания/модернизации/расширения дата-центра, они эксплуатируют технологическую площадку в течение нескольких лет и держать непрофильных сотрудников им нет никакого резона.
Поставщиком такой услуги может стать и инженерная компания, и проектная группа, и команда, сформированная из сотрудников системного интегратора, и собственно представители консалтинговой компании. Важно одно – работа должна быть доверена компетентным специалистам; уровень компетенций имеет здесь наивысший приоритет. К тому же обязательно – опытным практикам, которые буквально «кончиками пальцев» чувствуют проблему. Выезжая на объект, они способны за считаные часы все тщательно исследовать, обсудить особенности предстоящих работ и выстроить план реализации проекта. И заказчик, и проектировщики, привыкшие работать в офисе, могут упустить из виду многое из того, что видят и понимают опытные инженеры-практики, – они просто не представляют себе всего комплекса задач в объеме.
Чтобы не ошибиться с выбором такой команды, заказчик должен сформировать у себя координирующий центр, в который обязательно должны войти специалисты, разбирающиеся в вопросе. Это может быть как штатный сотрудник, так и приглашенный представитель: консультант, сотрудник системного интегратора… Важно, чтобы этот координационный центр не был прямо или косвенно заинтересован в сотрудничестве с данной компанией.
Важно также, чтобы общение с теми, кто заявляет о своей компетентности, проходило вживую, а не по видеоконференцсвязи или в режиме виртуальных совещаний. Даже если речь идет о международной команде – люди должны найти время, чтобы приехать, своими ногами и глазами досконально исследовать площадку, а также максимально убедительно подтвердить свои компетенции. Среди доводов обязательно должны быть примеры реальных проектов: «Вот так было – так стало. Наше участие заключалось в выполнении таких-то работ. Вот спецификации. План расстановки оборудования. Энергопотребление. Исходный и итоговый PUE. Это температурно-климатические модели. Вот предложенные нами альтернативные варианты проекта: один – позволяющий извлечь максимум возможностей из существующей ситуации с учетом постановки задачи заказчиком, другой – средневзвешенный вариант». Для проектов модернизации площадки сведения о PUE должны присутствовать в обязательном порядке. Хорошо, если будут расписаны шаги по каждому этапу: температурно-климатическая модель, варианты расстановки оборудования с учетом энергоемкости стоек, PUE и т.п. Понятно, что дилетанту такая работа не по силам: она требует практических навыков, специального программного обеспечения.
Предпроект: готовим проектное решение
Basis of design – это этап, на котором определяются основные инженерные решения, бюджет и ориентировочные сроки строительства. Что главное на этом этапе? Знание деталей и непредвзятость исполнителя. Если этим пренебрегают, не стоит потом сетовать на то, что в проектном решении заложена чрезмерная избыточность, что бюджет, да и сроки, по ходу реализации проекта выросли сверх всякой меры. И надо четко понимать, что компания, хорошо выполняющая проекты оптимизации вычислительных ресурсов и платформ, отнюдь не всегда обладает необходимыми компетенциями для квалифицированного строительства или оптимизации дата-центра. Слишком уж разная здесь специфика. Если уж заказчик принципиально хочет обойтись без консультанта, то оптимальным выбором может стать инженерная компания с хорошей репутацией и квалифицированным персоналом по каждому из разделов проекта, либо мультивендорный системный интегратор, на счету которого уже есть несколько успешных проектов и в штате которого опять-таки есть люди с опытом управления строительством инженерно сложных объектов и их эксплуатации. За рубежом такую работу нередко передают консультационному отделу инженерной компании.
Чего может заказчик ожидать от этой работы? Вопрос не праздный, учитывая, что в России не сложилась еще культура спроса-предложения на данный вид услуг – каждый поступает в соответствии со своими представлениями и сведениями, почерпнутыми из разных, не всегда достоверных, источников. И это можно считать камнем в огород недобросовестных консультантов и проектных команд, которые, к сожалению, пытаются сделать себе имя на дефиците знаний, в итоге ставя заказчиков в еще более затруднительное положение. Что касается непредвзятости, здесь логика тоже довольно прозрачна. Если проектировщик и исполнитель проекта прямо или косвенно заинтересованы в продвижении решений определенного вендора (поставщика строительных материалов, климатических систем, энергетики…), соблазна им не избежать.
Итак, что должен получить заказчик по окончании стадии предпроекта? Точное техническое описание того, что будет построено под его задачи, – с финансовыми деталями и прогнозами, с календарным планом-графиком, с четкими рекомендациями относительно параметров инженерных решений и вариантов реализации этих решений. Особое внимание необходимо уделить разделам отчета, связанным с инфраструктурой каналов связи и энергообъектов. В них должны быть аналитические выкладки по особенностям площадки с учетом ее масштабов, пропорций, возможных рисков, специфики соседних помещений (сверху, снизу, за стенами), а также прилегающих к зданию дата-центра территорий и расположенных рядом объектов.
В том случае, когда предпроект ведется в связи с подготовкой дата-центра к модернизации, в обязательном порядке должны быть представлены расчеты PUE. Заказчик должен иметь четкое представление о том, какое инженерное оборудование остается, что будет заменяться; во сколько это обойдется и когда окупится в лучшем и худшем случае; каким будет экономический эффект. Чтобы это показать в явном виде, недостаточно красивой презентации в десяток слайдов. Это должен быть серьезный, проработанный документ страниц на 70, в котором обязательно будут разделы, содержащие структурные схемы и базовые параметры систем электроснабжения и охлаждения, поэтажный план зон расстановки оборудования, привязка к конкретной архитектуре, достаточно подробное описание вспомогательных помещений, основных процедур работы систем, особенностей их обслуживания и т. д. Кроме того, составляется план-график с указанием того, в какой последовательности должны выполняться разделы проекта и реализовываться укрупнения, когда и какого типа оборудование можно заказывать, учитывая его сложность и сроки поставки.
По времени этот этап, как правило, занимает несколько месяцев, потому что объем выполняемых работ – фактически львиная доля стадии «П» («Проект»). Не хватает только названий конкретных марок и моделей решения. Ясно, что, пока готовится проект, оборудование заказывать нельзя, но уже можно определяться с его поставщиками, потому что все достаточно понятно: основные системы обозначены, архитектура определена, описаны интерфейсы взаимодействия систем, даны необходимые сведения о параметрах управления системами, приведены требования по энергоэффективности, подсчитан достижимый уровень PUE, определены номинальные параметры инженерной инфраструктуры.
Наличие такого документа обеспечивает заказчику высокую детализацию и прозрачность дальнейшего проекта, при том что опытная команда определяет ключевые параметры проекта – деньги и время – с погрешностью не более 30%. Поэтому стоит ли удивляться, что команда, которая со всей ответственностью берется за такую работу, болезненно реагирует как на предложение сделать ее бесплатно в качестве тестового задания, так и на вольные коррективы принятого плана ведения проекта, что нередко случается при выборе в качестве управляющей компании некомпетентного партнера. Даже системные интеграторы, долгое время «зашивавшие» стоимость консалтинга в бюджет последующих работ, все более настоятельно позиционируют подготовку предпроектной документации как предмет отдельного контракта.
Проект: переходим от планирования к действию
Итак, стадия практической реализации проектного решения. Здесь консалтинговая составляющая выражается в наличии внешнего технического контроля, помогающего генподрядчику избежать ошибок, и в работе представителей вендоров, демонстрирующих соответствие своих решений требованиям, отраженным в предпроектной документации.
Технический контроль необходимо рассматривать как отдельную услугу, которая предоставляется управляющей компанией. функции последней логично закрепить за разработчиком предпроектной документации, досконально изучившим и объект, и особенности заказчика. Это позволит сэкономить время и избежать дополнительных согласований, сверок и прочих рабочих моментов. Управляющая компания является ответственным представителем со стороны заказчика, берет на себя заботы о выстраивании продуктивного взаимодействия между субподрядчиками, о контроле объемов и сроков поставок, о решении многочисленных административных вопросов с внешними инстанциями. т. е. все рутинные вопросы она замыкает на себе, предоставляя заказчику возможность не сильно выходить из привычного ему режима ведения бизнеса на время проекта (примерно год). Управляющая команда (5–9 человек) может быть как внешней, так и внутренней, если бизнес заказчика позволяет постоянно загружать таких специалистов работой. Возможен вариант смешанной управляющей команды – из персонала заказчика и внешнего поставщика консалтинговых услуг. Выбор всегда есть. Главное, чтобы эта проектная команда не была финансово или организационно зависима ни от вендоров, ни от подрядчиков.
Отдельного внимания заслуживает организация поставок оборудования, которое должно прийти не позже положенного срока, но и не раньше, чтобы избежать простоев и сложностей, связанных с ненадлежащим хранением. От грамотной транспортировки зависит, будет это оборудование работать как положено или придет в негодность еще в дороге. Еще один важный момент: учитывая объемы закупок и высокую конкуренцию, этот этап позволяет получить хорошие скидки и выгодные условия технического сопровождения со стороны вендоров или их партнеров на местах. Это возможно, если представитель заказчика хорошо ориентируется в ценовой политике и ассортименте вендора, знает, где речь идет о скидках на готовое к работе решение, а где – только на определенную конфигурацию, которая в данном проекте не нужна. Когда заказчик решает для себя вопрос, покупать ему такую услугу консультанта или нет, имеет смысл сопоставить сумму контракта с возможными складскими издержками, упущенной выгодой по причине сорванных сроков, затратами на доукомплектацию и оформление срочных допоставок.
Даже если заказчик тесно работает с кем-то из вендоров как дистрибьютор, он должен понимать, что заказать партию – привезти ее – разместить – продать – заказать новую – это вовсе не то же самое, что обеспечить доставку оборудования определенной конфигурации к определенному сроку в определенное место. В одном случае он выступает как коммерческий посредник, который заинтересован в большей сумме сделки, а в другом – как конечный потребитель, которому важнее сэкономить и при этом получить максимально выгодные условия поставки и сервисного сопровождения. Группа, контролирующая вопросы логистики, должна обеспечить наиболее оперативное реагирование сервисной бригады на любую поломку. И пусть даже в сопроводительной документации на инженерное решение прописан гарантийный срок работы без аварий 5–10 лет, нештатные ситуации исключать не стоит – ведь речь идет о дата-центре, внеплановая остановка которого чревата серьезными проблемами для бизнеса.
В этой ситуации важно, чтобы консультант со стороны вендора был готов пойти на определенные уступки по цене и убедительно продемонстрировал, что предлагаемое его компанией решение наиболее верное для данного проекта. Одним из факторов убеждения может стать знакомство потенциального клиента с результатами использования аналогичного решения в действующем дата-центре. Оптимально, если удастся посмотреть несколько зарубежных примеров реализации и сравнить два-три аналогичных решения от разных вендоров. Рекомендации относительно возможных поставщиков должны содержаться в предпроектном отчете. Вендор же, в случае его дальнейшего участия в проекте, может порекомендовать и подрядчика, и сервисную компанию, в компетентности которых он уверен. Будет, кстати, и обсуждение вопросов страхования рисков. С одной стороны, в процессе переговоров станет понятно, насколько надежен ваш потенциальный партнер, а с другой – есть вероятность дополнительного снижения затрат заказчика как на этапе реализации проекта, так и в ходе эксплуатации дата-центра.
От чего хотелось бы предостеречь на этапе выбора подрядчика? Не стоит покупать оборудование у одних, а монтаж доверять другим. Это крайне порочная практика, и проблемы на этапе эксплуатации будут почти наверняка.
Проект закончен. Что теперь?
Запуская дата-центр в эксплуатацию, надо понимать, что через два-три года необходимо провести аудит текущей ситуации – т. е. снова пройти стадию Site Assessment. За это время и сама площадка претерпит определенные изменения, и рынок решений для дата-центров шагнет вперед, сменится несколько поколений ИКТ-систем. Конечно же заказчик будет в курсе основных трендов, но не настолько глубоко, чтобы диагностировать полный спектр рисков и потенциальных улучшений в дата-центре. Для этого нужен опыт постоянного участия в подобных аудитах, отработанная практика квалифицированной подготовки предложений, соответствующее оборудование и все то, о чем шла речь в начале статьи. У заказчика всегда есть свобода выбора команды, которой он может поручить эту работу. В редких случаях это собственный персонал, если компания сумела соответствующим образом выстроить свою кадровую политику. Но более вероятно, что на роль аудитора будет приглашена внешняя консалтинговая команда, к выбору которой снова следует подойти ответственно – как будто в первый раз. И принять во внимание прошлый опыт.
Одним из важнейших профессиональных качеств партнера-консультанта является сочетание широкого бизнес-кругозора, позволяющего понять специфику конкретного заказчика, с хорошим знанием практической проблематики всех составляющих понятия «дата-центр». Хороший консультант не столько говорит, сколько делает – и демонстрирует свою готовность приступить к делу практически сразу, как только он понимает суть задачи и объем предстоящих работ. Надеюсь, что рекомендации, приведенные в статье, станут для читателей своеобразным фильтром, помогающим, с одной стороны, определить собственные задачи и возможности, а с другой – компетентность потенциального партнера-консультанта.
Адрес: 105082, Россия, г. Москва, 2-й Ирининский пер, д. 3