• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Несколько жизней Бориса БОБРОВНИКОВА

Если кто думает, что КРОК – это аббревиатура названия вроде «комплексные решения оптимальных коммуникаций», он сильно ошибается. Это производная от Mr. Crocodile – так в начале 90-х американские друзья называли Бориса Бобровникова, основателя компании. С 1999 г. он неизменно занимает ведущие позиции в рейтингах влиятельных персон ИТ-бизнеса. Кто же он, Mr. Crocodile?

Три года в палатке

В старших классах Борис Бобровников успел поработать дворником в Театре на Таганке – зато бесплатно пересмотрел весь репертуар. Но точно знал, что будет поступать в технический вуз, и на всякий случай готовился сразу в три: ходил в физико-математическую школу при МВТУ им. Баумана, занимался с преподавателем математики из МФТИ и с физиком из МГУ, присматривался к другим институтам. А в последний момент подал документы в геологоразведочный.

С первого курса поставил перед собой цель учиться только на повышенную стипендию – и все пять лет так и учился. Тогда же всерьез увлекся горнолыжным спортом и к старшему курсу стал капитаном сборной института по горным лыжам. «Думаю, что спорт играет огромную роль в формировании характера, заставляет преодолевать себя. А также учит жить и работать в команде и для команды», – уверен и сегодня Б. Бобровников.

Там же, в МГРИ, он окончил аспирантуру, защитил кандидатскую диссертацию. В итоге, с учетом подработки на кафедре в студенческие годы, в геофизике Борис Бобровников проработал больше десяти лет. Из них, по его подсчетам, «чистых» три года было прожито в палатке, в ежегодных экспедициях. География поездок: Приморье, Кавказ, Казахстан, Азербайджан, Узбекистан…

– Я занимался разработкой новых методик и аппаратуры для рудной геофизики  и на эту тему писал диссертацию, – рассказывает Б. Бобровников. – В экспедициях в течение нескольких  месяцев испытывали в полевых условиях созданную за год радиоэлектронную аппаратуру и при необходимости что-то в ней переделывали, перепаивали. Рабочий день 20 часов, особенно к концу сезона – норма. Полевая жизнь отложилась стойким убеждением: геологи и геофизики – это отдельный мир, в котором плохих людей не бывает. Никогда. Это важно.

Тем не менее из этого мира Борис Бобровников, поработав после МГРИ еще год в академическом Институте океанологии, ушел – стало скучно. В конце 80-х появились другие интересы и возможности. 

К 1988 г. кандидат технических наук неплохо подрабатывал ночным авторемонтом – и некий кооператив «Андролог» пригласил его на полную ставку, ремонтировать автомобили руководства. А уже через год харизматичный инженер вместе с партнером Георгием Гальпериным основал и возглавил спортивно-оздоровительную ассоциацию «Медицина, культура и спорт». Сеть состояла из 18 тренажерных залов в Москве и насчитывала до 350 человек персонала.

– Это тоже был период, сильно повлиявший на формирование характера, – признает Б. Бобровников. – Бизнес шел неплохо, однако в 1992 г., когда сильно поменялся масштаб цен, он стал нерентабельным. И мы с партнером его продали. Как раз в этот момент подвернулось интересное занятие – перепродавать компьютерное оборудование из США. Брат, окончивший физтех и живший в то время в США, стал совладельцем компании. Третьим партнером был Евгений Мельник, в высшей степени одаренный технарь и продавец (он покинул компанию в 1997 г., основав свой бизнес).

Изначально мы строили бизнес не на массовой перепродаже компьютеров, как тогда было модно, а на перепродаже интеллекта – т. е. ОЧЕНЬ дорогого оборудования. В этой области конкуренция была ниже, но гораздо выше технологические и финансовые риски. Требовалась высокая экспертиза – и мы на нее сделали ставку. Этим и занимаемся до сих пор. Сейчас это называется системной интеграцией, а тогда такого понятия еще и не существовало.

Государство, демократичное и тоталитарное сразу

По словам Б. Бобровникова, за минувшие 20 лет жизнь стала  несколько раз другой, и он только вместе с КРОКом прожил несколько жизней.

– С одной стороны, жизнь кардинально менялась, бизнес кардинально менялся, и компания тоже менялась. С другой – какие-то основные принципы мы старались сохранить. Это забота о людях, которая характерна для небольшой частной семейной компании. Каждый человек – личность, и по большому счету бизнес системной интеграции – это бизнес личностей. Но эти личности должны уметь работать в команде. Поддержанием этого баланса я занимался все эти годы и продолжаю этим заниматься. Мы изобретаем и постоянно «тюнингуем» правила, по которым компания живет и управляет собой сама. Понятно, что есть первые лица, есть владельцы – они нужны, чтобы компания развивалась, они участвуют в разрешении кризисных ситуаций, они охраняют ментальность компании. Как мне представляется, это невероятно важно.

– Как принимаются решения, если все – личности?

– Личность должна брать на себя ответственность за принятое решение. Из этого отчасти следует правило делегирования: все, что можно, нужно делегировать. Что нельзя – тоже . Чем больше полномочий делегируется, тем быстрее растут сотрудники, чувствуя свою ответственность. И это правило не давало сбоев. Другое дело, что задача руководителя любого ранга – если решение неочевидно, собрать максимальное количество точек зрения, желательно полярных. А затем выработать оптимальное решение – и маниакально претворять его в жизнь, подстраивая при необходимости под те или иные обстоятельства. Новичкам, приходящим в компанию, я сразу говорю, что при выработке решения мы демократичное государство, а при реализации решения – абсолютно тоталитарное.

– Вам случалось принимать неправильные решения?

– Я ни в коем случае не хочу утверждать, что никогда не ошибаюсь. Вопрос в другом: одно и то же решение через два года после его принятия может казаться неверным, а через 20 лет – практически идеальным. Меняются обстоятельства, появляется новый опыт – все это влияет на оценку правильности-неправильности принятых решений. Так вот, за 20 лет количество неоптимальных решений, принятых в компании, минимально. Во многом именно благодаря такому механизму их принятия, когда топ-менеджеры или просто сотрудники не только могут, но и обязаны высказать свою точку зрения, пусть даже диаметральную мнениям вышестоящих. Мне не нужно, чтобы под мою точку зрения кто-то подстраивался; мне нужно, чтобы каждый имел свое мнение. Другое дело, что я его могу принять во внимание – а могу и не принять.

Кроме того, значительная часть моей работы – кризис-менеджмент, в котором «хороших» решений не бывает. Задача кризис-менеджера – постараться выбрать меньшее из возможных зол. В этих ситуациях я часто принимаю решения интуитивно. По большому счету, интуиция – это овеществленный в моем спинном мозге мой же собственный опыт, а заодно и опыт компании – я уже не отделяю свой опыт от опыта компании. Это интуиция с приличным «бэкграундом» – с миллиардами долларов и миллионами человеко-часов работы. Но интуиция редко подсказывает в каких-то совсем новых вещах. Тогда нужно устраивать обсуждения, привлекать максимальное количество экспертов и находить оптимальное решение.

– Как вы принимаете людей на работу?

– В порядке конкурсных отборов через отдел кадров. Родственные связи в этом случае не работают. Считаю, что лучший способ поссориться с товарищем – это принять на работу его родственника. И для бизнеса не полезно. Если есть рекомендация – это хорошо. Но это не более чем рекомендация. Дальше человек предоставляет резюме, проходит собеседование. Насколько я помню статистику, из каждых 70 резюме к нам в итоге попадает один человек.

– А как назначаются руководители среднего звена?

– Я уверен, что начальников не назначают – начальников выбирают. Сначала человек становится авторитетом среди равных себе, а потом мы это признание закрепляем формальным назначением на руководящую должность.

– Не планируете отойти от дел?

– Иногда сотрудники тоже спрашивают – я им отвечаю, что еще лет 45 намерен работать. А там поговорим .