Rambler's Top100
Статьи
Александра КРЫЛОВА  12 ноября 2012

М. Шухардин (DIRECTUM): «Основной сдерживающий фактор – отсутствие «двигателя», способного поставить на ECM-рельсы всю организацию»

Что удерживает крупных российских заказчиков от внедрения ECM-систем? Мнение участников рынка – в полной версии Дискуссионного Клуба №10’2012 «ECM в зеркале рынка». Часть 4.

«ИКС»: Какие факторы сегодня сдерживают распространение в российских компаниях ECM-решения?

Вадим ИПАТОВ, заместитель гендиректора, «ИнтерТраст»: Есть целый ряд факторов, начиная от проблемы выстраивания единой стратегии управления всей корпоративной информацией и  информационной архитектуры организации и заканчивая сложностями постановки и реализации процесса ретроконверсии и миграции данных из множества информационных систем. Требуется либо преобразование существующих служб документационного обеспечения и наделения их новыми функциями, полномочиями и ответственностью, либо создание новых организационных единиц. Все это длительные и трудные проекты, и поэтому до сих пор более распространенными являются случаи построения прикладных решений на ЕСМ-платформах, решающих частные задачи.

Ольга ПОДОЛИНА, аналитик, «Ай-Теко»: Внедрение ЕСМ требует от персонала иных подходов к работе с информацией. По сути, это серьезная перестройка множества документарных бизнес-процессов организации, далеко не всегда желательная и возможная в рамках законодательных и ведомственных ограничений. По сути, в организациях нет четкого обоснования необходимости таких серьезных изменений, а так как ЕСМ – это достаточно дорого, нужны веские доводы для подобных капиталовложений. Обоснованием здесь должна стать ECM-стратегия как в рамках предприятий, так и отраслевых объединений, государства. 

Алексей РОЩИН, руководитель управления по работе с ключевыми заказчиками Центра программных решений, «Инфосистемы Джет»: Ключевым сдерживающим фактором для крупных заказчиков при реализации ECM-стратегии является неготовность решать организационные вопросы и изменять ОРД. Отсутствие выработанных шаблонов (Best Practice) реализации ECM в различных отраслях рынка также затрудняет выбор подхода и платформы конечным потребителем. Кроме того, камнем преткновения становится

 лоскутная унаследованная автоматизация: весьма распространена ситуация, когда банк уже имеет СЭД, ERP, CRM, АБС, HR-модули и только после этого встает необходимость реализации сквозных корпоративных процессов и межсистемной интеграции с участием неструктированного контента. Таким образом,CIO стоит на перепутье: продолжать идти дорогой разрозненной автоматизации или начать строить единую корпоративную ECM-платформу.

Александр ПАРАМОНОВ, заместитель гендиректора, IBS Platformix: Во-первых, для крупных заказчиков трудностью при реализации проектов внедрения ECM-систем часто становится «лоскутная» ответственность различных ИТ-подразделений за различные системы. Второй сдерживающий фактор – это загруженность специалистов текучкой. И третье – это недостаток понимания реального эффекта и его контроля при эксплуатации после внедрения.

Сергей КОЛЕСНИК, руководитель группы разработки программных продуктов, ИВК: Слабая развитость ECM-систем. В лучшем случае, присутствует поиск поформальным атрибутам, если они определены.

Светлана ВРОНСКАЯ, директор по корпоративным коммуникациям, Reksoft: Обычно сдерживающий фактор - это лишь масштабы проекта и его влияние на 

основной бизнес компании. Как правило, внедрение ведется постепенно.

Вячеслав ЛАЗАРЕВ, директор по разработке и внедрению, Optima software (ГК Optima): Согласен. Сдерживают неготовность компаний к масштабным внедрениям, которые зачастую требуют внесение изменений в утвержденные регламенты по работе с документами.

Дмитрий ЛАКТИОНОВ, руководитель направления ECM-решений, IBM: Крупные заказчики сталкиваются с проблемой на этапе принятия централизованного решения. Поэтому зачастую решение внедряется в пределах отдельных подразделений. Бывают ситуации, когда в различных департаментах

 используются различные решения.  Однако мы наблюдаем позитивный  тренд, стартуют процессы, направленные на тиражирование решений на основе ЕСМ на все структуры организации. Сложности лежат, скорее, в сфере организационных вопросов, а не технических. Наблюдаются процессы эволюционные — когда 

реализуется принцип копирования лучших практик. Иногда организации выбирают путь органичного развития, в какой-то момент плавно подходя к трансформации, выбирая свой путь. Вообще ЕСМ-платформа — как гипермаркет, в котором инфраструктура и точка входа — одна, но внутри - богатый выбор сервисов.

Ярослав ГОРОДЕЦКИЙ, гендиректор, CDNvideo: Наверное, сдерживает отсутствие уверенности у высшего менеджмента в том, что этой системой будут пользоваться активно. Слишком уж велик груз «мертвых» систем в некоторых компаниях, из-за чего внедрение каждой новой системы становится под большой вопрос.

Борис ПОПОВ, менеджер по развитию бизнеса подразделения «Технологии для совместной работы», Cisco Россия/СНГ: Недостаток информации о ЕСМ-решениях. Заказчик 

обычно старается построить частные решения для выполнения узких бизнес-задач. Отчасти это объясняется формированием ИТ-бюджета организации, в котором финансирование различных компонентов ЕСМ производится из различных статей бюджета и зачастую непропорционально, отчасти недооценкой важности создания единой концепции по управлению информационными ресурсами предприятия и корпоративной информацией.

Михаил ШУХАРДИН, руководитель отдела продаж, DIRECTUM: Основным сдерживающим фактором сейчас чаще всего является отсутствие «двигателя», который бы мог сдвинуть «на рельсы ECM» всю организацию. Если организация относится к малому или среднему бизнесу, таким двигателем может быть один человека (CEO, CIO), но вот в крупной организации  это обязательно группа людей и здесь единому мнению появиться немного труднее. Иногда ситуация напоминает сюжет басни «лебедь, рак и щука». Так что ответ на вопрос может выглядеть так: «сдерживает организация зачастую сама себя».

Владимир АНДРЕЕВ, генеральный директор, DocsVision: Внедрение СЭД/ECM это сложный комплексный проект, требующий, прежде 

всего, стратегического видения и достаточной компетенции в весьма специфической области автоматизации, в которой пока имеется недостаточно реальных практик и опыта. Он должен сохранять преемственность с точки зрения технологии и управления на протяжении всего цикла внедрения и развития. В силу природы задач, автоматизируемых СЭД/ECM, в организации должны быть отрефлексированы управленческие методики, сформированы практики процессного управления, 

инфраструктура управления знаниями и пр.  К таким проектам готовы сегодня далеко не все организации. Мы имеем примеры, когда успешному внедрению СЭД/ECM на базе нашей платформы предшествовали 1-2 провальных проекта, причиной неудач которых явилось отсутствие опыта у лиц, ответственных за решение данной задачи.

Александр КАСАТКИН, директор по профессиональным сервисам, EMC AG Россия и СНГ: На наш взгляд, таких факторов три. Во-первых, инертность мышления сотрудников. Пока что новое поколение, для которого доступность информации в любое время, готовность работать только с электронными данными, нормальный уровень доверия к таким данным является стандартом, только начинает работать в индустрии. Естественный процесс смены поколений как рядовых сотрудников, так и менеджмента даст о себе знать уже лет через 5. Кто подойдет к этому сроку наиболее подготовленным – тот и выиграет. Второй фактор – это разделение функций бизнес-заказчика и ИТ-подразделения предприятий. Подразделение А внедрило у себя (в той степени, в которой это возможно для отдельного подразделения) ЕСМ-систему, а кто должен найти деньги для подразделения Б? Отсутствие единой концепции развития ЕСМ-систем в компании приводит или к дублированию систем. Ну, и, в-третьих, неготовность рассматривать ЕСМ-проекты не как расходную часть бюджета, но как нормальный инвестиционный проект. Вследствие этого существенно усложняется процесс поиска финансовых ресурсов, а без них развертывание ЕСМ в масштабах предприятия невозможно.

Роман ЩЕМЕЛЕВ, менеджер по продуктам Office 365 и SharePoint Microsoft Россия: В первую очередь, имеет значение организационный фактор. Внедрение ECM требует перестройки бизнес-процессов компании, изменения привычного формата работы сотрудников и общего видения организации со стороны руководителей. Сегодня, по мере усиления конкуренции и насыщения рынка, руководитель должен осознать, что продуктивность офисных сотрудников является важным фактором успеха компании, а затраты на ИТ – это выгодные инвестиции. Во-вторых, технологический фактор. Временные и финансовые затраты на миграцию существующих решений на новую ЕСМ-платформу, перенос данных в новую систему и переобучение пользователей могут казаться достаточно большими. И если в компании уже каким-то образом организована работа с документами, руководство может решить, что проще не трогать то, что и так более или менее работает.

Сергей ПЛАУНОВ, руководитель практики по внедрению BPM- и ECM-систем, КРОК: Как правило, сдерживает груз уже сделанных инвестиций в разнородные системы и сложность задачи консолидации ECM-функции в сложившейся большой ИТ-инфраструктуре. Кроме того, у поставщиков часто отсутствует достаточно широкий набор готовых прикладных решений построенных над ECM, учитывающих потребности российского корпоративного рынка. Это обстоятельство тоже играет значительную роль.

Олег БЕЙЛЕЗОН, главный архитектор, «Логика бизнеса 2.0» (ГК «АйТи»): Сдерживающие факторы для распространения системы в масштабе организации, в целом, стандартны - высокая цена внедрения, боязнь перед масштабом перемен, неприятие новой системы сотрудниками, недоверие к технологиям. Эти факторы были всегда, и всегда они преодолевались либо под давлением необходимости использования такого класса систем, либо когда рынок предложения преодолевает эти факторы самостоятельно - например, появляются дешевые системы, или интерфейс и принципы работы с системами начинают нравиться пользователям, или само внедрение становится более легким процессом. Сейчас происходит и то, и другое: ECM-системы объективно становятся все нужнее организациям, и одновременно эти же системы становятся более доступными, как по цене, так и по простоте использования и дружелюбности к пользователю.

Сергей ПОЛТЕВ, менеджер по продуктам, ЭОС: На мой взгляд, можно выделить два типа причин. Среди первых – общих для любых ИТ-проектов в крупной организации - опасения руководства  о том, что бюджет проекта может многократно вырасти, что проект внедрения нарушит сложившийся механизм работы организации, что внедрение не даст ожидаемых результатов. Вторые связаны с тем, что ECM-системы повышают прозрачность работы всей организации и ее отдельных подразделений, чему иногда явно или неявно сопротивляются линейные руководители, заинтересованные иметь реальную картину происходящего в своем подразделении, но не желающие, чтобы эта реальная картина была известна вышестоящему руководству.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: