• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Цифровой мир: жизненно необходим лидер!

Цифровой мир стремительно развивается и начинает оказывать такое значительное влияние на нашу повседневную жизнь, с каким мы еще не сталкивались. Чтобы достойно ответить на этот вызов, компании нужен сильный лидер, который сумеет трансформировать ее.

Влияние цифрового мира будет сильным и глубоким: с одной стороны, откроется доступ к безграничным мировым рынкам, быстрее и дешевле будут доставляться инновационные сервисы, с другой – создание абсолютно новых бизнес-моделей открывает невероятные возможности перед теми, кто обладает видением, творческим потенциалом и энергией их использования. Стив Джобс, Билл Гейтс и Карлос Слим завоевали своим компаниям место у подножия «цифрового Олимпа», и мы можем только гадать, какие возможности способна будет предложить цифровая экономика в фазе своего расцвета.

Проблема в том, что обратное тоже верно. Снижение деловой активности и банкротство – такая участь часто настигает владельцев компаний, которые не увидели происходящих изменений и не предприняли достаточно быстрых действий в связи с ними. Они вели свои компании, глядя в зеркало заднего вида своих прошлых доходов только для того, чтобы обнаружить в конечном итоге, что рынок уже исчез. Взять, к примеру, Kodak или гибель традиционной цепочки создания стоимости в распространении музыки.

Время перемен призывает лидеров-новаторов, которые могут смотреть вперед и предвидеть, как будет развиваться рынок, определять возможности и избегать угроз. Чем более фундаментальны изменения, тем большей проницательностью должен обладать лидер. Это не обычный менеджер, который занимается внедрением чужой идеи и стоит у руля в спокойное время. Но оба типа – неотъемлемая часть эпохи перемен. Хорошие лидеры совсем необязательно хорошие менеджеры – Стив Джобс и Уинстон Черчилль были блестящими лидерами, но нуждались в штате способных менеджеров вокруг себя для реализации своих идей.

Делать эффективные изменения на постоянной основе трудно: если двигаться слишком быстро, вы можете оказаться вне рынка и без клиентов, если двигаться слишком медленно, ваши нынешние клиенты убегут от вас к более разумным конкурентам. Недооценка масштабов, сложности и противоречивости изменений часто застает врасплох компании даже тогда, когда они принимают сигнал в правильное время.

Сильные лидеры постоянно оценивают, какие факторы наиболее важны для успешной трансформации. Но сегодня у многих компаний, которые вот-вот будут поглощены цифровым цунами, нет такого лидера, который может осуществить их переориентацию.

Большие идеи требуют больших целей

Но предвидение – только первый шаг. Лидеру необходимо мотивировать своих сотрудников таким образом, чтобы они последовали за ним. Если работники не видят всей картины или не понимают, что от них требуется для достижения цели, она никогда не будет достигнута. Необходимо выбрать промежуточные цели-маяки, которые будут освещать людям путь и позволят им четко определиться с тем, что они знают и чего стремятся достичь.

Цели-маяки должны быть простыми и понятными каждому и должны иметь приблизительные сроки, в которые они будут достигнуты. Другими словами, должны быть некие показатели достижения целей, обращенные к каждому вовлеченному в процесс сотруднику, которые будут его личной мотивацией и будут способствовать его отождествлению с целью. Показатели должны быть точными, измеряемыми, реалистичными, определенными во времени и легко оцениваемыми.

У меня есть мечта – хорошие коммуникации

Отличительная черта хорошего лидера – быть хорошим коммуникатором. Но делать это на должном уровне трудно: если вы когда-нибудь играли в «испорченный телефон» (в Британии эта игра называется «китайские шептуны», а в Китае – «воздушный телефон»), то вы должны знать, как легко искажается даже простое и понятное сообщение, когда оно передается от человека к человеку. Наилучшее и наиболее прямое взаимодействие получается в том случае, если вы объясняете свою идею всей организации. Тогда вы можете избежать искажения сообщения людьми, которые хуже умеют коммуницировать или не понимают идеи.

Многие организации недооценивают важность ясных и регулярных коммуникаций. По оценке Джона Коттера*, возможно, самого известного авторитета в области лидерства и изменений, в большинстве компаний руководители не доводят до сведения сотрудников свои идеи и считают это делом второстепенным.

В наши дни нет оправданий для плохих коммуникаций: даже самые маленькие компании имеют доступ к недорогим и эффективным коммуникационным инструментам через видеоконференции, YouTube, блоги, социальные сети и прочее. Инструменты есть, но часто высшее руководство либо не обладает достаточными навыками, либо недопонимает, что это необходимо делать последовательно и регулярно.

Нет лучшего примера, чем человек, которого журнал Forbes назвал «наиболее вдохновляющим пропагандистом в мире», – Стив Джобс. Он проводил преобразования в Apple с момента, когда она была на грани банкротства, до момента, когда она стала самой дорогостоящей компанией в мире. Некоторые руководители одарены не меньше его, но тот, кто не умеет эффективно коммуницировать, вообще не может быть лидером.

Просто – не значит плохо. Даже полная ясность может загубить дело на корню. Часто лидеры терпят неудачу в коммуникациях из-за того, что описывают панораму намного шире, чем необходимо работникам, которые видят только небольшой кусочек картины. Это то, что я называю «синдром слона и забора со щелями»: если вы поместите слона за забором со щелями, то увидите только ряд серых полосок. Задача лидера при донесении своей идеи заключается как в описании слона (идеи), так и в ясном и простом объяснении роли каждой серой полоски.

Наглядно и ярко. Чем отчетливее картина будущего, тем лучше люди ее воспримут, особенно если лидер может нарисовать яркую картину, которая захватит воображение и запечатлеется в голове. Когда Стефан Элоп, гендиректор Nokia, заявил, что их положение таково, как будто они стоят на горящей нефтяной платформе и у них есть единственный выход – броситься в холодную воду, его сотрудникам могло не понравиться сообщение, но оно было действительно ярким и запоминающимся.

Повторяемо. Будучи ярким, сообщение должно быть и часто повторяемым – простым, привлекающим внимание, чтобы пройти сквозь всю организацию и остаться неизменным, избегнув эффекта «испорченного телефона». Для того чтобы не возникало недопонимания, взаимодействие должно происходить везде, где могут возникнуть вопросы или обратная связь, – так, чтобы люди действительно поняли, что вы сказали и что вы хотите, чтобы они делали.

Сказано – сделано. Взаимодействие – это не только то, что сказано. Большинство людей судят других скорее по тому, что они делают, чем по тому, что они говорят. Таким образом, действия руководства могут быть важнее, чем те послания, которые они рассылают, поскольку ничто так не воодушевляет, как поведение высшего руководства в разных ситуациях и воплощение изменений, которые они проповедуют. Обратное тоже верно.

Позитивно и индивидуально. Для того чтобы ваши сотрудники действительно старались превратить идею в реальность, необходимо убедить их захотеть это делать. Грубо говоря, люди должны получить некую награду, когда вся тяжелая работа уже сделана. Если же идея подразумевает, что все награды получит некто посторонний, то ждите, что на пути к воплощению она сядет на рифы.

Правдоподобно и убедительно. Наконец, послание должно убеждать слушателя, что идея реализуема и успех достижим. Это не означает, что людям надо «задурить голову», – нет ничего плохого в том, что идея будет воодушевляющей, достаточно сложной и предполагающей много упорной работы. Но если она покажется слишком фантастичной или безумной, то многие не воспримут ее всерьез. Баланс выдержать нелегко, так как правильная трансформация часто требует воплощения идей, которые на первый взгляд кажутся безумными.

Обновляйте, обновляйте, обновляйте

Другая жизненно важная роль лидера – создавать условия для быстрого и радикального обновления. Люди склонны к инновациям, но во многих компаниях их подавляют, и это главная причина, почему им не удается адаптироваться к изменениям рынка. В книге «Дилемма инноватора»** Клейтон Христенсен уловил суть проблемы: «лучшие профессиональные менеджеры, делая все правильно и следуя всем лучшим советам, ведут свои компании на вершину рынка… но после ее достижения падают с обрыва, так как не могут адаптироваться к тому, что приходит следом».

Есть много причин, почему компании терпят неудачу в адаптации к изменениям – гордыня, самоуспокоенность, бюрократизм, короткий горизонт инвестирования; недостаточная квалификация и ресурсы; ошибки в подборе кадров, а иногда и просто невезение. Христенсен пришел к трем простым выводам:

• разрушающиеся рынки сильно отличаются от устоявшихся и требуют разного управления;

• скорость перемен часто застает врасплох игроков, которые слишком поздно принимают их во внимание;

• компании часто держатся за свое прошлое.

Все три вывода хорошо применимы к цифровому миру, который использует много устоявшихся технологий, но делает это разрушающими методами. Победителями рынка могут быть крупные стабильные компании – такие как операторы связи, которые знают эти технологии лучше других. Они могут максимально воспользоваться ими, чтобы разрушить привычные цепочки ценностей в различных отраслях, подобно тому, как Apple разрушила музыкальный бизнес, а Amazon – книжный.

Я сказал «могут быть», а не будут, так как, к сожалению, история против них. Игра еще не окончена, а успешность цифровых игроков зависит от концепции их лидеров, ясности их идей и мастерства их исполнения.

Но, как я уже несколько раз говорил, обратное тоже верно! 

Редакция благодарит сотрудников компании «Техносерв Консалтинг» за помощь в подготовке публикации.

 ______________________________________________________

*Дж. Коттер (John Kotter) – профессор Гарвардской школы бизнеса.

**Christensen, Clayton M. The innovator's dilemma: when new technologies cause great firms to fail. 1997, Boston, Massachusetts, U.S., Harvard Business School Press.