Rambler's Top100
 
 
Статьи ИКС № 12 2012
Александра КРЫЛОВА  11 декабря 2012

Кому нужен голос клиента

Если раньше один недовольный клиент мог рассказать о некачественном товаре и/или плохом обслуживании десятку знакомых, то сегодня через социальные медиа он может сообщить об этом сотням и даже тысячам друзей. Цифровой мир дает потребителям власть над производителями и поставщиками.

Так что умение вовремя услышать голос недовольного клиента становится для компаний существенным конкурентным преимуществом.

Зарубежная теория

Изучение мнения потребителей с целью не только снижения репутационных рисков, но и совершенствования продуктов и повышения качества обслуживания – аксиома для западных компаний и корпораций. В нашем турбулентном мире, как заметил на 9-м международном форуме «Управление отношениями с клиентами» Майк Аткин (MJA Association), ценность клиента для компании растет год от года. На повестку дня выходит маркетинг лояльности – усилия, направленные на выявление, сохранение и повышение доходности лучших клиентов путем долгосрочных, интерактивных, имеющих добавочную ценность отношений. Лучший клиент – это лояльный клиент, которого от псевдолояльного отличает наличие эмоциональной привязанности к компании, бренду или продукту.

По данным исследовательской компании Neilson, которые привел М. Аткин, наличие лояльных клиентов обеспечивает компаниям рост продаж на величину до 5%, расширение покупательской корзины до 9%, позволяет удерживать на 20–40% больше клиентов и соответственно на столько же сократить маркетинговые расходы. При этом нужно понимать, что в реалиях сегодняшнего дня успех программы лояльности определяется не очками, баллами, милями и размерами скидки, а процессами и технологиями, которые компании используют для взаимодействия с потребителями их продуктов и/или услуг. По мнению М. Аткина, существует только один способ достижения лояльности клиентов – углубление и упрочнение эмоциональных связей между ними.

Для того чтобы выявить причины неудовлетворенности того или иного клиента, считает Джон Гудман (консалтинговая компания TARP Worldwide), необходим анализ данных о его действиях, агрегированных из как можно большего количества каналов, с привлечением материалов опросов, информации из СRM-системы, истории обращений в контактный центр, операционных данных, отражающих проблемы, которые возникали при его обслуживании.

Многие компании злоупотребляют «зеркалом заднего вида» – так эксперт определил традиционные исследования и анализ жалоб клиентов – и игнорируют такие средства «раннего обнаружения», как социальные медиа, позволяющие выявить тех неудовлетворенных, которые не любят жаловаться в компанию, а их большинство. Согласно приведенным Д. Гудманом данным опроса 168 компаний, только 30% из них регулярно проводят мониторинг социальных медиа с целью выявления «голоса клиента», еще меньше (13%) используют в контактных центрах системы анализа речи, чтобы оценить эмоции, которые возникают у клиента при обращении в компанию.

Эффективная программа «Голос клиента» (Voice of the customer, VoC), по Д. Гудману, должна давать обобщенную картину, отражающую весь жизненный цикл клиентов в компании. С точки зрения последовательности шагов она начинается с определения владельцев процессов, сбора и унификации информации о клиентах, интеграции данных из нескольких источников с последующим представлением их в наглядном и структурированном виде в отчете. Кроме того, Д. Гудман настоятельно рекомендует определить, какое влияние могут оказать последствия выявленного негативного клиентского опыта на прибыль и выручку. Следующий этап – формализация процессов, в ходе которой накопленные данные используются для улучшения ситуации, а потом происходит формализация систем для отслеживания результатов. И в конце определяются стимулы, вдохновляющие всех сотрудников компании работать над совершенствованием опыта ее клиентов.

Российская практика

Управление клиентским опытом – один из ключевых сегодня факторов успеха бизнеса любой сервисной компании. И операторы связи, не только западные, но и российские, не являются исключением из этого правила. «Мы видим, что есть связь между клиентским опытом и теми экономическими результатами, которые показывает компания», – отметила Анна Мигаль («ВымпелКом»). Год назад здесь стартовала программа по улучшению клиентского опыта «Эверест», нацеленная на повышение лояльности ключевых сегментов клиентов, снижение вероятности их оттока, повышение ARPU лояльных клиентов, рост числа рекомендаций клиентов. За это время были определены ключевые направления для улучшения клиентского опыта, разработаны и реализуются краткосрочные и долгосрочные инициативы по каждому из них, внедрена система мониторинга клиентского опыта, показатели которой привязаны к операционным показателям компании.

Постоянный мониторинг восприятия «Билайна» ее клиентами ведется по множеству параметров в точках их взаимодействия. Он предполагает агрегацию данных, полученных в результате социологических измерений (репутационный индекс TRI*M, оценки лояльности NPS и CSI), в ходе анализа клиентских обращений в контактный центр, в офисы продаж, а также «следов» в соцмедиа. По широте охвата каналов мониторинга и по вниманию со стороны первых лиц компании (реализация таких проектов еженедельно рассматривается на управляющем комитете с участием CEO) «Эверест» может служить живым примером программы «Голос клиента». «Важно, что мероприятия программы обеспечиваются финансами за счет правильного перераспределения имеющихся ресурсов и их максимально эффективного использования для повышения качества наших продуктов и сервиса», – считает А. Мигаль.

Перераспределять для улучшения клиентского опыта можно не только финансовые, но и кадровые ресурсы, например сотрудников первой и второй линии поддержки в контактном центре. Подобный подход применили в Сибирском филиале «МегаФона», предоставив операторам фронт-лайн дополнительные полномочия по принятию решений с целью сокращения времени обслуживания абонентов (как показал их опрос, 58% пользователей хотят, чтобы их претензии были рассмотрены уже в день обращения).

По словам Валерия Зоткина (Сибирский филиал «МегаФона»), дополнительные полномочия – это набор инструментов, позволяющий улучшать опыт клиентов при первом же обращении в контактный центр. Например, пакеты «Лояльность», которые операторы могут предложить абонентам в подарок, чтобы частично компенсировать такие возникающие иногда проблемы, как некачественное обслуживание, технические проблемы, сложность в понимании описания на сайте продуктов или услуг.

Инструмент «отмена ошибочного действия» нацелен на более узкий круг проблем: если абонент вдруг отказывается от только что подключенной услуги или если сотрудник ошибочно вместо одной услуги подключает ему другую, можно воспользоваться кнопкой «вернуть все в прежнее состояние». Для эффективной работы сотрудников линии поддержки, по словам В. Зотова, требуется детально продуманная логика отказа/возобновления услуг, реализация функции отключения/подключения за один клик, установка некоторых запретов – например отмены подключения пакета, которым абонент уже начал пользоваться.

Татьяна Осетрова, директор департамента управления клиентски опытом, МТСЕще один инструмент сотрудника фронт-лайн – проведение финансовых корректировок. «Когда продумывался механизм действия этого инструмента, стоял вопрос о сумме, на которую можно разрешать проводить корректировки специалистам контактного центра, – вспоминал В. Зоткин. – она должна быть такой, чтобы оператор без опасений мог ее активно использовать, не сомневаясь в правильности принятого им решения, и одновременно закрывать широкий спектр проблем». В результате принятого соломонова решения сегодня 73% финансовых корректировок происходит на первой линии, но это всего лишь 14% от той суммы, которую Сибирский филиал «МегаФона» возвращает абонентам.

Опыт компании показывает, что после дооснащения сотрудников фронт-лайн контактного центра этими инструментами доля обрабатываемых ими претензий абонентов достигла 40%. А удовлетворенность последних (оценивается на основе SMS-оценок потребителями качества обслуживания оператором контакт-центра) достигла 93%.

Умение слышать клиентов, анализировать услышанное, находить в нем идеи, способные приблизить будущее, и как можно быстрее их реализовывать – так понимают в компании МТС все чаще употребляющийся сегодня термин «краудсорсинг». Три источника, из которых специалисты этого оператора черпают информацию от клиентов для улучшения качества их опыта, назвала Татьяна Осетрова (МТС): это контактный центр, сайт компании, который используется для проведения бесплатных опросов абонентов, и «доска идей» – раздел сайта оператора, где они могут оставлять пожелания по улучшению его продуктов и услуг и получать голоса других участников этого проекта.

К примеру, когда в результате анализа обращений абонентов в контактный центр МТС выяснилось, что половина вопросов была задана по теме «услуги, тарифы и скидки», путем изменения дизайна продуктов – повышения их понятности для пользователей – удалось сократить количество таких звонков на 15%. А к проблеме понятности описаний продуктов и услуг на сайте компании специалисты МТС подошли с другой стороны: после каждого из них абонентов спрашивают о том, получили ли они достаточно информации на этой странице, предлагая выбрать один из двух вариантов ответа: «Да, спасибо» или «Нет, у меня остались вопросы». По словам Т. Осетровой, 90% собранных таким образом комментариев оказались по существу, так что их учет позволил сделать описания проще и понятней, сократить количество обращений в контактный центр оператора на 5%, а заодно и повысить удовлетворенность абонентов доходчивостью информации на 5%.

Что касается «доски идей», то за год от 6 тыс. участников проекта к оператору поступило 5 тыс. идей, 10% из которых были оценены как стоящие. Они получили множество голосов участников и поддержку экспертов МТС, и потому будут оператором реализованы.

Словом, операторы нашли разные возможности для того, чтобы слышать голос своего абонента – как с пользой для него, так и с выгодой для своего бизнеса.

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!