Rambler's Top100
Статьи ИКС № 12 2012
Дмитрий АВЕРЬЯНОВ  11 декабря 2012

Мыльные пузыри, «мегафишки» и другие двигатели ИТ-рынка

Для стимуляции спроса на ИТ-решения, особенно в корпоративном секторе, массово генерируются мифы и легенды, нацеленные на создание иллюзий, «модности» той или иной технологии/псевдотехнологии и повышение ее «капитализации».

Дмитрий АВЕРЬЯНОВ«Золотой лихорадкой» нашего времени смело можно считать ИТ-лихорадку. Тезис «Реклама – двигатель прогресса» давно стал основным в ИТ-секторе. Вендоры, консультанты и интеграторы дружно раздувают мыльные пузыри и запускают их в направлении армии заказчиков, которая с замиранием предвкушает чудодейственные технологии для скорейшей победы над всеми проблемами автоматизации. Вначале все бросаются рисовать «бизнес-квадратики», потом, забыв о CASE-панацее, прыгают в омут ITSM, далее возносятся на «облака» Cloud Computing... Поднятая в начале 2000-х волна бизнес-моделирования и оптимизации бизнес-процессов на основе «новейших» нотаций должна была за десятилетие наплодить столько референтных моделей, что не осталось бы обделенных областей. Но где эти эталонные модели?

Собрав урожай, поставщики и консультанты, готовят к запуску очередную PR-компанию. Потребители, наигравшись в популярные ИТ-игрушки и в большинстве случаев в них разочаровавшись (но при этом изрядно потратившись), все равно ждут обновления ассортимента. Кроме того, как устоять перед армией «ИТ-светил» и профессиональных коучеров, искусно соблюдающих дистанцию между PR-пузырем и откровенным одурачиванием?

Конечно, почти каждый мыльный ИТ-пузырь основан на здравой идее, но масштабы PR-шелухи, очковтирательства и профанации поражают воображение.

Автор книг по методологии ITIL Роб Ингланд, известный также как it-skeptic, констатирует на примере ITIL*, что вначале создаются удобные заблуждения, а потом сообщество вендоров-консультантов-аналитиков строит на базе этих заблуждений серьезный рынок консалтинга, обучения и программного обеспечения. Причем ИТ-специалисты компаний-заказчиков вынуждены подыгрывать коллегам-менеджерам, так как чтобы удержаться на «ИТ-олимпе», от них требуется защищать соответствующий солидный ИТ-бюджет и наращивать ИТ-подразделения. Поэтому CIO заинтересован разъяснить своим коллегам из бизнес-подразделений организации, что если они решат сохранить просто серверную, а не вложиться в «настоящий ЦОД», то именно они поставят бизнес под угрозу. (Разница между этими вариантами, вполне возможно, сведется лишь к замене штампика на технорабочем проекте или к появлению на двери в серверное помещение позолоченной таблички «Корпоративный центр обработки данных».) А если добавить упоминания об Uptime Institute, TIA 942 и мантры про «непрерывность бизнеса», то при защите бюджета проекта гарантирована немая сцена «бизнес-кролики смотрят на ИТ-удава». Но есть ли где-то ответ на элементарный вопрос: чем, собственно, серверная отличается от ЦОДа?

Что поделать, ИТ-мода беспощадна к ИТ-бюджету. Консультанты и сейлы легко объяснят, как потратить ИТ-бюджет на «экономию», «снижение ИТ-расходов», в крайнем случае на «повышение эффективности ИТ» и получение самых-самых «конкурентных преимуществ». Причем упор будет обязательно сделан на «правильную» ИТ-стратегию, инновационные решения, системный и процессный подходы, сервисные модели, некие best practice и, как ни странно, возврат инвестиций (хотя с последним советчики уже стали осторожнее).

Вокруг ИТ-нововведений, включая такие как интеграционная шина и  сервис-ориентированная архитектура (SOA), корпоративное хранилище и business intelligence, unified communications и Web 2.0/Enterprise 2.0 (теперь уже Web Х.0 и Enterprise Х.0), BPM и ERP/КИС, SaaS, мультисервисность, создается вуаль таинственности. Шелуха общих рассуждений и размытие конкретики затрудняют использование заложенного в них рационального зерна, но помогают насаждению «удобных» заблуждений. Например, ту же «мультисервисность» рынок отыгрывал уже неоднократно: вначале при временном уплотнении (TDM как возможность передачи в таймслотах данных пользователя), потом при статистическом (приход FR/ATM стал расцветом «мультсервисности»), далее как «сети следующего поколения» NGN, включая конвергенцию, softswitch и др.

Мыльные пузыри

Два ИТ-пузыря планетарного масштаба эффектно лопнули почти одновременно и практически у нас на глазах. Вспомните панику в связи с «проблемой 2000 года», нараставшую в нашей стране с середины 90-х: сертификация на Y2K compliance, специальная правительственная комиссия, национальный план действий… По некоторым оценкам, объем мировых инвестиций в этот пузырь, лопнувший в 23:59:59 31 декабря 1999 г., составил полтриллиона «зеленых». Этот миф считается наиболее результативной реализацией техники продаж FUD**.    

Второй пример – пузырь dot-com. Первый «бум дот-комов» стоил не менее $5 трлн и был основан на том, что переоцененные компании «с видом на Интернет» становились публичными, выходя на IPO, и их акции – за счет волшебной добавки .com к названию – росли как на дрожжах (в том числе с применением некоторых махинаций, включая laddering – искусственный скачок цен на акции), а потом рухнули.

Но не следует думать, что теперь пузырей вокруг нас мало. Аналогично психологии фондового рынка, где «мегапузыри» давно затмили очертания реального сектора экономики, создаются спекулятивные рынки «ИТ-фишек», мегапрограмм типа «Электронная Россия». Давно уже назрела необходимость коррекции, однако «медведей» пока можно назвать единицы, включая «it-скептика» Роба Ингланда и «it-провокатора» Карра Николаса (такой ярлык приклеили автору статьи IT Doesn’t Matter*** за иную точку зрения на традиционное ИТ-мироздание). Сегодня мало кого волнуют реальные отечественные передовые технологии и их становление, ведь можно зарабатывать проще – на мыльных пузырях, принесенных из-за океана. Ни текущая модель отечественной рыночной экономики, ни «заботы» государства на протяжении более 20 лет не отвечают потребностям развития отрасли.    

Почему ИТ-пузыри так стабильны? Выше уже назывались любовь к красоте, ИТ-мода, масштаб передовых технологий, желание приобщиться к таинствам best practice. К тому же большую поддержку оказывает ИТ-мифология, также предварительно подготовленная и популяризованная. 

Популярные мифы

В ИТ-сфере существует два распространенных заблуждения: о необходимости скрывать (защищать) все знания о вашей ИТ-системе и об уникальности вашего бизнеса (и соответственно вашей ИТ-системы).

Первое базируется на идее о том, что «вокруг одни конкуренты», практически бизнес-враги, и раскрывать им сокровенные знания об ИТ-системе и ИТ-проектах – значит потерять «конкурентное преимущество». Пусть все наступают на те же грабли, что и вы, при создании и эксплуатации своих ИТ-подсистем. Никто не открывает свои технорабочие проекты по «ИТ-фишкам», не делится опытом ведения проектов: техническими заданиями, реальными цифрами возврата инвестиций и др. Параноидальная подозрительность, в большинстве случаев маскирующая дилетантские подходы заказчика и подрядчика или нездоровую заинтересованность, соглашения о неразглашении (non-disclosure agreement, NDA) в части технологий и деталей реализации ИТ-системы создают информационный голод и наносят вред ИТ-сообществу. Речь не идет о бизнес- или персональных данных, не говоря уж о том, что некоторые фрагменты данных по ИТ-блоку могут быть скрыты, включая IP-адреса.

Кроме сокрытия информации, в ИТ отлично действует принцип дезинформации (на «ИТ-фронте» как на войне). Если в ИТ все плохо, то на страницах печати будет наоборот, а провальный проект под «волшебным пером» автора станет восхитительным.      

Миф об уникальности вашего бизнеса и соответственно ИТ-системы звучит так: «У вас очень много специфики, типовое решение вам не подходит (тем более что описания его, как правило, и нет), будем все перерабатывать под вас». Уникальный случай – и соответственно уникальный ценник. Аналогичная ситуация сложилась лет десять назад с унификацией ИТ-подсистем в войсках: в рамках НИР Минобороны России главные конструкторы АСУ разных видов войск, поняв, что типовые решения будут изготавливать (продавать) не они, а следовательно, они потеряют массу заказов, красочно расписали, как у них все специфично и ничего от других ОКР им никак не подойдет. Действительно, зачем нам повторное использование чужих наработок, типовые решения? Государству тоже не до стандартизации и унификации, у него и так забот хватает. А в это время различные госкомпании выбрасывают на однотипные и зачастую тривиальные проектные решения совсем не тривиальные миллионные средства. И это при том что подавляющее число ИТ-проектов в стране – поставка и внедрение типового «железа и софта» путем создания из них комплексов и небольшой адаптации. А чтобы выдать такие проекты за нечто высокотехнологичное, достаточно пары известных мировых брендов и новомодной аббревиатуры, кодирующей «ИТ-фишку»: ЦОД, BI, BPM, NGN… И hi-tech пузыри становятся дорогими и секретными, хотя никто не ведет речи об отечественной СУБД или ОС или производстве «железа» (для этого сегодня достаточно наклейки «сделано в России» на корпусе заморского устройства). Не продаются/не сдаются серверные? – назовем их ЦОД, не продаются серверы – назовем их Cloud System, вяло идет продажа аутсорсинга – назовем это облачными технологиями.

В заключение книги «Овладевая ITIL» it-skeptic приводит золотое правило заказчика в ИТ-отрасли – «подвергай все сомнению». Но, конечно, от коррупции это не спасет, и зачастую ИТ-профанации поддаются осознанно. А масштабы коррупции в ИТ у нас российские.

  

Почему ИТ-пузырям пока нет эффективного противодействия? Ведь с уровнем зрелости ИТ-отрасли у нас далеко не все слава богу. И если бы провальные ИТ-проекты были столь же хорошо заметны, как падения спутников, то не только неудачи «Роскосмоса» были бы на первых полосах СМИ. Не говоря уж о том, что в ИТ-отрасли трудятся лучшие умы России, включая выпускников МГУ, Бауманки, Физтеха и других ведущих вузов...

О рецептах оздоровления – в следующей статье.

______________________________________________________________________

* Роб Ингланд. Овладевая ITIL. Скептическое руководство для ответственных лиц. М: «Лайвбук», 2011.

** Fear, Uncertainty, Doubt – прием маркетинга, зародившейся предположительно в IBM и основанный на том, чтобы вызвать страх, неуверенность, сомнения в случае отказа от насаждаемого «правильного» решения.

*** Nicholas G. Carr. IT Doesn’t Matter. Harvard Business Review, May 2003.

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!