Rambler's Top100
Статьи ИКС № 2 2008
С. КОУЧ  М. ЭББС  21 февраля 2008

Как управлять талантами

Телекоммуникационный рынок, ориентированный на услуги и находящийся в процессе конвергенции, требует постоянных инноваций. А инновационный процесс немыслим без талантливых сотрудников. Наиболее способные работники – объект конкуренции. Но как это соотносится с корпоративной культурой и системой управления талантами?

М. Эббс, старший менеджер практики PricewaterhouseCoopers по предоставлению услуг для сектора высоких технологий, телекоммуникаций, индустрии развлечений и СМИ

 
С. Коуч,партнер практики PricewaterhouseCoopers по предоставлению услуг для сектора высоких технологий, телекоммуникаций, индустрии развлечений и СМИ
Во всем мире телекоммуникационным компаниям приходится бороться за квалифицированных сотрудников, подбирая их из сравнительно небольшого числа талантливых специалистов. Ученая степень в области математики или естественных наук – лишь начальное требование. Для достижения успеха лучшие кадры должны иметь сильную мотивацию, способность к непрерывному обучению, сотрудничеству и инновациям, уметь руководить командой в условиях динамичных изменений. Иными словами, от них требуется умение реализовать бизнес-стратегию организации и повышать эффективность бизнеса.

Для того чтобы привлекать и удерживать незаурядных сотрудников, компаниям телекоммуникационного сектора необходимо внедрять в корпоративную культуру концепцию управления талантами. Следует не только прилагать усилия для сохранения лучших сотрудников, развивать их умения и уделять достаточно внимания их постоянному обучению, но и постоянно искать новых способных работников. Наконец, нужно привлекать к основной деятельности внешние ресурсы и выводить часть бизнеса за рубеж для получения доступа к более дешевым специалистам.

Принимая во внимание потенциальную прибыль, которую могут принести незаурядные сотрудники, можно утверждать, что инвестиции в трудовые ресурсы определяют финансовые результаты работы компании в следующем десятилетии. Размеры таких инвестиций позволяют понять, какие фирмы окажутся успешными, а какие – нет, какие будут продолжать инновационную деятельность, сокращать расходы, повышать производительность, завоевывать и удерживать клиентов благодаря уникальному обслуживанию, а какие станут лишь судорожно заполнять бреши, образовавшиеся после ухода талантливых сотрудников.

Economist Intelligence Unit и PricewaterhouseCoopers опросили 153 руководителя высшего звена из отраслей связи и ИТ. Результаты исследования позволили определить четыре основных требования к передовой практике управления талантливыми сотрудниками телекоммуникационных компаний.

1. Считать управление талантами основным приоритетом

Многие респонденты отметили, что управление кадровыми ресурсами является очень важным. При этом 15% опрошенных считают свой подход к подбору персонала и развитию талантливых сотрудников весьма удовлетворительным, а остальные невысоко оценивают соответствующие возможности своей фирмы.

Во многих компаниях телекоммуникационного сектора наблюдается несоответствие между декларациями их руководителей по поводу управления талантливыми сотрудниками и реальным положением дел в данной области. Этим организациям следует изменить расстановку приоритетов в кадровых стратегиях, чтобы мотивировать специалистов на значительный устойчивый рост эффективности и заставить такие приоритеты работать. Крайне важно предпринять все необходимые шаги прежде, чем хроническая нехватка талантливых сотрудников станет суровой реальностью.

До того как компания приступит к изменениям, следует заручиться поддержкой руководителей высшего звена. Значимость эффективного управления талантами должна быть доказана руководству, и лишь тогда менеджеры подразделений станут воспринимать такую деятельность как истинный приоритет. Выявление и развитие будущих лидеров, которым впоследствии будет доверено развитие фирмы, – стратегически важная обязанность руководителя. «Подбор, развитие, поощрение и удержание нужных сотрудников жизненно необходимы телекоммуникационной компании, – утверждает Бен Верваайен, исполнительный директор BT Group. – Наибольшей эффективности управления людскими ресурсами можно добиться только в том случае, если руководители стоят во главе этой деятельности».

Однако поддержка высшего руководства не отменяет необходимости тщательной, неукоснительной реализации принципов управления талантами. Важно, заставить стратегию управления неординарными сотрудниками приносить плоды на всех уровнях. Скажем, следует включить в отчеты о результатах деятельности каждого менеджера такие показатели ее эффективности, как текучесть кадров, успешность развития его подчиненных, соотношение времени и результативности их работы. А поскольку качество и продуктивность работы сотрудников напрямую зависят от степени их удовлетворенности, это должно быть использовано как основной компонент создания конкурентного преимущества компании.

Наиболее сложными считаются следующие виды деятельности:
  • определение навыков и компетенции, необходимых руководителям для эффективного управления талантливыми сотрудниками;
  • учет мнения талантливых специалистов при определении того, что способствует, а что препятствует привлечению сотрудников конкретной категории;
  • анализ различий в стиле руководства и управленческом поведении, позволяющий создать наиболее благоприятные условия для талантливых специалистов;
  • разработка контрольного или сравнительного плана для отслеживания и оценки прогресса сотрудников;
  • разработка для менеджеров планов, ключевым показателем которых является управление талантливыми кадрами;
  • четкое распределение ролей между кадровой службой и руководством компании.

2. Выявлять и привлекать таланты

Находить хороших специалистов всегда было трудно. Однако сейчас телекоммуникационные компании начинают испытывать прямо-таки болезненную нехватку сотрудников, наделенных талантом и смекалкой в технической области и одновременно способных преуспеть в совместной деятельности, инновациях и управлении изменениями. Так, 73% участников опроса заявили, что считают инновационные навыки и возможности важнейшими для привлекаемого ими персонала.

Представители отрасли уже давно жалуются на то, что специалисты, сочетающие инженерные знания с творческим и командным мышлением, в большом дефиците. А поскольку технологический компонент услуг связи продолжает крепнуть, эта нехватка начинает сказываться на деятельности операторов связи. Прогнозы респондентов в отношении роста дефицита значительно варьируются в зависимости от конкретных регионов и заданных временны’х рамок (таблица). Тем не менее все опрошенные ожидают его резкого повсеместного роста в последующие три года.

Кроме того, многие руководители компаний полагают, что в Америке и Европе качество технического образования снижается. Большинство респондентов (55%) согласились с тем, что в развитых странах число квалифицированных специалистов в области математики, естественных и технических наук сокращается по сравнению с количеством таких же кадров на развивающихся рынках Китая и Дальнего Востока. Как отметил один из американских участников опроса, результат очевиден: «Если спрос на кадры вырастет даже весьма незначительно, то нас ожидает настоящая война за таланты».

Система мотивации сотрудников очень сложна. Всегда ли совпадают представления о ней работодателей и самих работников? Исследования показали, что сотрудники считают очень важным участие в интересной работе и ощущение ценности их вклада. Достойная заработная плата также указывается как важный стимул, но в мотивационной «табели о рангах» она стоит ниже первых двух.

Результаты опросов вполне соответствуют теориям мотивации. Например, в теории иерархии потребностей Маслоу базовыми потребностями человека считаются пища, кров и одежда. Но когда эти потребности удовлетворены, мотивирующими становятся факторы более высокого порядка, такие как самостоятельность и чувство собственного достоинства.

Известный теоретик в области управления коммерческими предприятиями Ф. Херцберг делит факторы воздействия на персонал предприятий на «гигиенические» и чисто мотивационные. «Гигиенические» (внешние) факторы – это политика компании, принципы администрирования, условия и безопасность работы, статус должности, заработная плата. Мотивационные (внутренние) факторы включают в себя достижения, признание, рост и ответственность. Херцберг выяснил, что «гигиенические» факторы практически не мотивируют персонал, но являются важной основой мотивации. А вот собственно мотивационные факторы стимулируют сотрудников к улучшению показателей их деятельности. «Все дело в предложении интересной работы и возможностей роста, – говорит руководитель кадровой службы одной из немецких компаний. – Люди хотят знать, как будет развиваться их карьера».

Первый шаг к подбору персонала – принятие решения, какого типа сотрудники нужны компании в текущий момент и какие понадобятся в будущем. Каждая организация имеет четкие стратегические цели, и ей важно определить спектр необходимых бизнесу специалистов. Возможно, проверка того, как осуществляется управление наиболее квалифицированным персоналом, позволит фирме разработать четкую стратегию привлечения талантливых специалистов, в том числе установить их важнейшие роли и будущую специализацию.

Скажем, для многих телекоммуникационных компаний основная задача – понимание потребностей клиентов и специфики их обслуживания. Следовательно, роли сотрудников, действующих в точках продаж и call-центрах, и технических специалистов на местах, которые каждый день непосредственно влияют на формирование у клиентов определенного опыта общения с фирмой, становятся все более значимыми для бизнеса.
Реализация стратегии компании предполагает принятие модели управления талантливыми специалистами на всех уровнях организации. Кроме того, необходима интеграция этой модели с управлением производительностью, обучением и оценкой процессов.

3. Растить собственные таланты и привлекать их извне

Подчеркнем важность сохранения и развития уже имеющихся в компании талантливых специалистов. Это аналогично тому, что удержание клиента обходится значительно дешевле привлечения нового. Однако развитие талантов внутри предприятия не единственная альтернатива набору нового персонала.
Телекоммуникационные компании все чаще ищут доступ к квалифицированным специалистам путем создания партнерств и союзов, использования аутсорсинга и офшоринга, установления отношений с высшими учебными заведениями. Например, они заключают с образовательными центрами и университетами договоры о сотрудничестве, в рамках которых участвуют в формировании стипендий, программах практического обучения и получают больше возможностей набора талантливых молодых специалистов. Согласно результатам опроса, в последующие три года формирование партнерств будет играть столь же важную роль в притоке человеческого капитала, как переманивание сотрудников конкурирующих фирм.
Основа удержания талантливых специалистов – постоянное выявление и развитие сотрудников, добивающихся отличных показателей в работе. При этом можно выделить две разнонаправленные, но весьма тесно связанные тенденции. Одна из них заключается в переходе к комплексной, институционализированной системе набора и удержания персонала. Другая предполагает все бо’льшую индивидуализацию отношения к каждому сотруднику. При разработке предложений по заработной плате (для потенциальных или уже работающих в компании сотрудников) важно увязывать индивидуализированные программы развития с представлением этих специалистов о профессиональном и карьерном росте.
Еще одна возможность привлечения талантливых сотрудников – наем специалистов других компаний в рамках деловых партнерств или использования аутсорсинга. Эти способы работы дают не только сокращение операционных затрат, но и выгоды управления человеческим капиталом, такие как более дешевый доступ к специалистам редкой квалификации и гибкость трудовых ресурсов. Как показали результаты опроса, большинство компаний не нанимает напрямую сотрудников за рубежом, а отдает предпочтение аутсорсингу. Они доверяют знаниям партнера о рынке рабочей силы, находящемся за пределами известной им территории. Однако они требуют от партнера большей прозрачности и четкости структуры используемых им показателей управления персоналом.
Компаниям также необходимо понимать, привлекает ли их «бренд работодателя» специалистов нужного направления. То, как воспринимается этот «бренд» (т.е. то, что говорят о предприятии его нынешние и бывшие сотрудники), непосредственно влияет на качественный уровень специалистов, выражающих желание поступить на работу в ту или иную фирму. Изменение восприятия «бренда» может оказаться длительным процессом, но работодателю необходимо последовательно инвестировать средства в его формирование на избранных им территориях набора персонала.

4. Искать таланты в глобальном масштабе

Все большая глобализация сектора связи порождает потребности компаний в снижении затрат, в новых видах квалификации и в экономии на основе роста масштабов производства. Все эти факторы заставляют телекоммуникационные фирмы вести поиск сотрудников за рубежом.

Результаты опроса показывают, что многие компании начинают испытывать сложности поиска квалифицированных специалистов на развитых рынках и удержания уже набранных ими сотрудников. И, естественно, они приходят к необходимости роста своих возможностей за счет управления мировыми резервами специалистов.
Потенциальный источник для найма талантливых специалистов – страны с развивающейся экономикой. Глобальная стратегия привлечения сторонних специалистов обеспечивает и доступ к новым потребительским рынкам. Проблема лишь в том, чтобы научиться такие источники эффективно использовать. По мере того как телекоммуникационные компании решают эту задачу, у них возникает необходимость в одновременной оценке и своего стремления перенести часть операций за рубеж, и стратегии управления персоналом на развивающихся рынках. Но то и другое оценить довольно сложно.
Компании ищут пути улучшения взаимодействия сотрудников с разной квалификацией, находящихся в разных временны’х зонах. Значительные различия в оплате труда, инфляция, культурные особенности развивающихся рынков – все это очень осложняет задачи снижения текучести кадров и гармонизации кадровой политики. Однако такие проблемы решать можно, о чем свидетельствуют факты: например, приблизительно 70% участников опроса уже имеют отделения в Индии либо намерены открыть их в последующие три года (см. рисунок).

Правда, выход на развивающиеся рынки тоже не панацея. Респонденты утверждают, что видят и на таких рынках первые признаки дефицита талантливых специалистов. Заработная плата технического персонала растет, особенно в Китае и Индии, а привлечение и удержание в этих странах технических специалистов становятся все более трудной задачей. Теперь на развивающихся рынках тоже приходится использовать программы, применяемые в Европе и Северной Америке (например, исследовать степень вовлеченности сотрудников в общую деятельность и разрабатывать индивидуальные программы профессионального развития). Другими словами, и на мировом уровне успех зависит от усилий, нацеленных на удержание имеющихся сотрудников, их профессиональное развитие и создание поистине глобального резерва талантливых специалистов.

. . .
Первые шаги телекоммуникационного оператора к эффективному управлению специалистами таковы:
  • понять огромное стратегическое значение квалифицированных специалистов для бизнеса;
  • превратить управление кадрами в приоритетное для компании направление;
  • в дальнейшем неукоснительно выполнять соответствующие планы.
Эти шаги создают для компании условия, при которых она может победить во все более ужесточающейся конкурентной борьбе за высококвалифицированных специалистов, обладающих инновационным мышлением и способностью к сотрудничеству. А значит, такие шаги позволяют повысить эффективность бизнеса в долгосрочной перспективе.

Может показаться, что стратегия управления человеческим капиталом начинается с набора персонала, но наиболее значительные изменения происходят в сфере управления, развития и оптимизации использования имеющихся у предприятия квалифицированных специалистов. Выявление и сохранение эффективно работающих сотрудников становится основной задачей, которая решается на всех уровнях предприятия. И все больше компаний применяют соответствующие инструменты оценки своих текущих и будущих потребностей в квалифицированных специалистах, создают индивидуальные планы профессионального роста и развития, вводят тщательно отслеживаемые показатели оценки человеческого капитала.
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: