Rambler's Top100
 
Статьи
03 июля 2013

Сервис можно cкопировать, а внутреннюю культуру – нет

Ситуация на рынке телекома заставляет его игроков переходить от частого употребления слова "инновации" к его внедрению в практику бизнеса. Однако, для поддержки инноваций в компании нужно построить особую инфраструктуру или получать ее как сервис, утверждает Эли Итин, евангелист в области инноваций компании Amdocs.

Эли Итин, евангелист в области инноваций компании Amdocs- В каком контексте – своего бизнеса или бизнеса клиентов операторов связи - разработчик OSS/BSS рассматривает инновации?

- Мы культивируем инновации внутри нашей компании и помогаем осуществлять инновационную деятельность нашим клиентам во всем мире. На сегодняшний день инновации стали частью культуры Amdocs: руководители всех уровней понимают, что необходимо снимать барьеры, мешающие сотрудникам выступать в роли новаторов, поощрять людей, выдвигающих уникальные идеи, а также управлять инновационным процессом. Для решения этих задач мы располагаем инфраструктурой, технологической и культурной, позволяющей в автоматическом режиме собирать и обрабатывать интересные идеи наших сотрудников. У нас есть инновационный портал, репозиторий идей, а также экспертная сеть. Кроме того, в компании действует целый ряд программ по развитию творческой деятельности наших сотрудников. В качестве примера можно привести программу, в рамках которой специалисты могут создавать внутри компании Amdocs стартапы для реализации своих идей.

Результатами инновационного процесса в компании – идеями новых сервисов, и методологией, на которой он основывается, мы охотно делимся с нашими клиентами.

- Из какого источника сотрудники Amdocs черпают свои идеи?

- Обычно люди думают, что носителем интересных, неожиданных идей может быть только какая-то творческая личность. Стоит только посадить ее в отдельную комнату и дать гениально думать. Мы в это не верим. Наш опыт проведения Ideation-Session доказывает, что креативность – это не столько свойство не одного человека, сколько группы людей в процессе сотрудничества.

- По какому принципу вы формируете такие творческие группы?

- В них должны входить абсолютно разные люди: и мужчины, и женщины, и опытные работники, и те, кто еще не успел приобщиться к корпоративной культуре, эксперты в самых разных областях. Каждый человек должен привносить в группу определенную ценность, даже если лично его ценность заключается в том, что он ничего не знает.

- Эти сессии обычно проходят в режиме мозгового штурма?

- Техника Ideation сегодня чаще использует Brain-writing, сохраняя участникам группы анонимность. Мы предлагаем записывать идеи, поскольку далеко не все люди оказываются готовы высказываться вслух, многие боятся уронить себя в глаза коллег и руководителей. Начинается все с того, что мы формулируем цель, к которой хотим прийти – например, повысить объем продаж на 25% на каких-то рынках, заранее оговорив, время за которое мы хотим ее достигнуть и задав некие ограничения, например, указав, что не хотим увеличения штата менеджеров по продажам.

На следующем этапе мы ищем ответ на вопрос «Who?» (Кто?) -  выделяем все группы участников рынка, которые могли бы сыграть в нашей истории. А затем добавляем к нему ответы еще на четыре W и один H: «Why? Where? When? What? How?».  И строим на их основе матрицу для Brain-Writing. После того как все идеи записаны на листах бумаги, мы скатываем их в шарика и кидаем на середину комнаты. Потом все члены группы по очереди берут шарик и зачитывают идеи. Это повторяется восемь раз. Так что  если у нас в группе 12 человек, то мы получаем около 100 идей. 

- А какие критерии вы используете для отбора лучших из них?

-  Мы строим в системе координат еще одну матрицу, причем по оси ординат (Y) показываем, насколько та или иная идея помогает нам найти то, что мы ищем, а по оси абсцисс (X) затраты, которые потребуются на ее воплощение в жизнь. Затем отбираем 10-12 идей, после чего предлагаем участникам группы вложить свои виртуальные деньги в ту или иную из них. Потом смотрим на идеи, собравшие больше всего «инвестиций», обычно их остается 2-3, после чего участники разбиваются на команды, и каждая из них рассматривает сильные и слабые стороны этих идей, чтобы предложить, как максимизировать первые и свести к минимуму вторые. А завершается наша работа презентацией этих идей одному из первых лиц компании, по результатам которой он решает, на реализацию какой из них выделит бюджет.

- Подобную технику вы используете только внутри компании?

- Не только. Мы предлагаем основанный на ней сервис – Innovation Service - нашим клиентам-операторам и сервис-провайдерам, чтобы помочь им находить неожиданные коллективные ответы на острые проблемы, с которыми они сталкиваются при развитии бизнеса.

- Можете привести пример?

- Не так давно мы работали с одним из ведущих операторов беспроводной связи в США, назвать которого я не могу, над решением очень серьезной для его бизнеса проблемы. Рост популярности смартфонов у его абонентов привел к многократному увеличению нагрузки на контактный центр, притом, что себестоимость обслуживания одного вызова в нем - $5-8. Самое неприятное, что в большинстве своем эти обращения были связаны не с  услугами оператора, а с работой тех или иных приложений на мобильных устройствах. А потому нужно было найти креативный ответ на вопрос: «Как сократить затраты на поддержку клиентов, чтобы они при этом не почувствовали снижения уровня ее качества?». И сессия Ideation дала нам очень интересных идей: например, создать клуб Geek Support, в котором сами продвинутые пользователи мобильных приложений давали бы консультации другим абонентам в обмен на бонусы и другие поощрения со стороны оператора.

- А какие идеи, рожденные коллективным разумом сотрудников компании Amdocs сегодня наиболее близки к воплощению в жизнь?

- Я бы выделил две из них, уже взятых нами за основу для разработки сервисов Connected Car и Business Insights, на мой взгляд, несущих в себе некую дополнительную ценность для наших заказчиков. Суть первой идеи состоит в том, что в современном мире не только водитель, но и его автомобиль становится потребителем самых разных телекоммуникационных сервисов, не только навигационных, но и развлекательных, и платежных. Вторая идея легла в основу сервиса для малого и среднего бизнеса – сегмента, по нашему убеждению, по-прежнему имеющего для операторов и сервис-провайдеров высокий потенциал роста. Он подразумевает использование программных средств анализа Больших Данных в режиме реального времени с предоставлением его результатов по самым разнообразным запросам SMB-клиентов.

Когда инновации являются частью корпоративной культуры, когда их развитие обеспечивается инфраструктурой и на их воплощение выделяются средства, компании, а в нашем случае, и ее клиентам можно не опасаться превратиться в commodity: сервис скопировать можно, а внутреннюю культуру – нельзя.

Беседовала Александра КРЫЛОВА

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!