Rambler's Top100
 
 
Статьи ИКС № 10 2013
Кит УИЛЛЕТТС  14 октября 2013

Обновляйся или умри

Инновации – это ключ к лидерству в цифровой экономике. Сформулируем семь тезисов инноваций, которые помогут компаниям успешнее вести бизнес в цифровом мире.

Кит УИЛЛЕТТС, председатель, TM ForumКак сказал однажды Стив Джобс, «лидера от последователя отличают инновации». Компании, которые сумеют внедрять и использовать новшества, соберут богатый урожай в цифровом мире, а которые не смогут, похоже, обречены смотреть, как мир проходит мимо.

Необходимость – мать инноваций. Именно поэтому человечество не живет до сих пор в пещерах и не питается подножным кормом. Поэтому и компании будут вынуждены понять, как направить инновационную и творческую энергию на получение экономических результатов.

Итак, какие драйверы для инноваций имеются в цифровой экономике? Один из них – это возможность заработать колоссальное состояние, но, пожалуй, более сильный драйвер – угроза неминуемой катастрофы. Для многих игроков телекоммуникационного рынка необходимость, запускающая механизм инноваций, состоит в том, чтобы выстоять под тройным ударом: растущим спросом на сетевую емкость, который больше не сопровождается синхронным ростом доходов; снижением доходов от традиционных услуг и недостаточной скоростью освоения новых источников доходов.

Цифровая революция была начата преимущественно крупнейшими телекоммуникационными и компьютерными фирмами, но развиваться она будет за счет выхода на рынок новых участников со своими прорывными идеями.

Инновации – странное явление. Говорят о них многие, но они остаются трудноуловимыми, потому что невозможно предсказать форму, в которую будет облечена великая идея, время и место, где она появится. Даже когда идеи с огромным потенциалом возникают и осознаются как таковые, организационная структура и корпоративная культура компаний подчас препятствуют их успешной реализации.

В области преодоления барьеров на пути к инновациям, возможно, наиболее авторитетный писатель – Клейтон Кристенсен. Его идеи легко применить к цифровому миру, который быстро меняет правила структурирования рынка, используемые технологии и способы получения желаемого. В своей книге «Дилемма инноватора» К. Кристенсен выделил семь положений, которые я дополнил собственными мыслями. Приведу здесь несколько тем для размышлений по поводу изменений, которые навязывает цифровой мир.

Итак, семь тезисов инноваций

Рыночный прогресс – совсем не то же самое, что прогресс технологический. Клиенты часто не знают, чего хотят, но «как увидят – так узнают». Традиционные исследования и анализ рынка могут оказаться ненадежными, а иногда и ввести в заблуждение, и компании, которые принимают коллегиальные решения на основе всеобъемлющих бизнес-кейсов, исследований рынка и мнений экспертов, нередко упускают открывающиеся возможности.

Инновации требуют ресурсов, которые для прорывных идей чрезвычайно трудно найти. Если у руля компании не стоит столь же воодушевляющий лидер, как Стив Джобс, то сегодняшние потребности бизнеса практически всегда будут одерживать победу над завтрашними, поскольку компания должна удовлетворять запросы своих акционеров каждый квартал. В результате ресурсы – деньги и наиболее талантливые сотрудники – будут расходоваться на существующий бизнес, а не на новые возможности. Это большой недостаток устоявшихся компаний по сравнению с новичками, с теми, у кого сегодняшний бизнес – это завтрашний бизнес, у кого нет никаких текущих направлений, которые высасывали бы капитал и таланты из новых идей.

Прорывные идеи требуют новых рынков. Старые клиенты часто наименее подготовлены к столкновению с подлинно новаторскими идеями. Поэтому продвижение прорывных идей обычно является проблемой скорее маркетинговой, нежели технологической. Преимущества новой идеи рынку нужно объяснить, а менеджеры, которые планируют и действуют по старинке, могут не достичь успеха. Они должны находиться в режиме исследования и обучения, но такой подход часто ведет к провалам. Провалы же во многих компаниях – это фактор, который ставит предел карьерному росту. Многие традиционные подходы и навыки управления не соответствуют условиям прорывного рынка, и это может означать, что инициативы пойдут абсолютно неправильным путем. В самом начале никто не знает, как новаторская идея может быть использована на деле, так что анализ восприятия клиента, обратная связь, эксперименты, пробы и ошибки будут очень ценны для изучения того, как пакетировать, позиционировать, устанавливать цену и продвигать новую концепцию. К сожалению, в сравнении со стандартами, применяемыми при запуске продуктов «как обычно», все это может казаться беспорядочным и непрофессиональным.

Возможности организаций ограничены. Новые рынки, появляющиеся благодаря прорывным идеям, требуют совершенно других компетенций и возможностей, чем те, что были раньше. Попытка убедить компанию изменить свои бизнес-процессы, как правило, выливается в затяжную борьбу, которая заканчивается запутанными компромиссами. По мнению Кристенсена, лучше создать новую независимую организацию. Узость мышления встречается повсеместно: Sony должна была бы абсолютно доминировать на рынке MP3- и онлайн-музыки – у них был культовый бренд Walkman, лояльная база клиентов; они владели большей частью музыкального бизнеса; у них были отлаженная исследовательская машина и колоссальные финансовые ресурсы. Так почему они позволили Apple отобрать у себя рынок? Они оказались слепы к открывающимся возможностям, поскольку зациклились на защите своей традиционной бизнес-модели.

Будьте терпимы к неудачам и раз за разом учитесь. Кристенсен указывает, что наиболее успешны подходы, при которых неудачи считаются допустимыми, а обучение итеративно. Но повторю еще раз, для успешных компаний на существующих рынках это чаще всего антикультура. Во многих компаниях неудачи оказывают сильное негативное воздействие на вашу будущую карьеру, поэтому умные люди учатся избегать рискованных или инновационных проектов. Но поощрение риска, подразумевающее принятие неудачи как части кривой обучения, – важное качество для компаний, которые не хотят быть застигнуты врасплох дестабилизацией рынка. Конечно, риски и неудачи надо уменьшать, и Кристенсен выявил, что самого большого успеха добиваются компании, которые придерживаются следующих правил:

  • подобно стартапам, заранее планировать недорогие неудачи, применяя метод проб и ошибок;

  • встраивать проекты в небольшую организацию, заинтересованную скорее в малых победах, чем в масштабных прорывах;

  • встраивать проекты в организацию, которая не гонится за быстрыми доходами, а старается сначала поучиться у клиентов;

  • использовать ресурсы крупной компании, но не ее ценности, структуру расходов или организационный подход;

  • нацеливаться на завоевание новых клиентов и рынков, а не на технологические прорывы.

Не стремитесь всегда быть лидером или последователем. Часто лидерство дает первопроходцу преимущества в виде огромной рентабельности или положения монополиста. Но немало есть и примечательных исключений, когда новатору не удавалось капитализировать свои преимущества, и дверь оставалась открытой для более эффективных и успешных конкурентов. Случаи «преимущества вторых», такие, как доминирование Nintendo над Atari и Google над Netscape, можно обобщить поговоркой «Сыр достается второй мышке». Amazon в действительности тоже была второй – ее появление за два года предвосхитил книжный интернет-магазин BookStacks, который она очень быстро обошла.

Но и последователи сильно рискуют: хотя они могут иметь больше ресурсов, им часто недостает понимания рынка и страсти пионеров. Здесь нет раз навсегда установленного правила, разве что не следует быть медленным последователем – это обычно ведет к катастрофическим провалам. Главное же в том, что каждый рынок имеет свои особенности, и компании, которые упорно держатся за какую-то одну роль, подвергаются значительным рискам.

Инноваторы получают преимущества за счет того, что делают вещи, которые для «больших парней» не имеют смысла. Это последнее положение Кристенсена вполне очевидно: большие компании часто застревают на старых способах работы. Их взгляд намертво прикован к неуклонному росту доходов от существующих продуктов и неудобствам широких рыночных исследований. Их могут обойти небольшие участники рынка, о которых они думали, что те ведут себя странно или даже глупо. Многие компании по всему миру считали основателей Google и Twitter безумцами, поскольку не видели очевидного пути к получению высоких прибылей. Так произошло из-за того, что они не понимали концепцию завоевания пользовательской аудитории сначала, а денег – потом.

  

В прошлом веке 80% крупнейших мировых компаний исчезли, и «корпоративная смертность» быстро растет. Здесь вполне применимо дарвиновское представление о том, что выживают не сильнейшие из вида и не самые умные, а те, кто наилучшим образом приспосабливается. Цифровая экономика – наиболее плодородная почва в истории для взращивания инноваций, но она таит большую опасность для компаний, которые не знают, как внедрять новшества. Есть старая шутка: «Сколько психологов понадобится, чтобы заменить электрическую лампочку?». Ответ таков: «Нисколько, она сама должна захотеть заменить себя». Любая отрасль, которая хочет быть крупным игроком в цифровом мире, также должна хотеть этого сама и не только признавать необходимость изменений и раскрыться навстречу инновациям, но действительно что-то делать, чтобы наживать капитал на богатом урожае цифрового мира. 

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!