Rambler's Top100
Статьи
21 мая 2014

Н.Дмитриев: Когда аутсорсинг повышает качество

При аутсорсинге качество услуг связи зависит от правильного выбора передаваемых функций, грамотно прописанного SLA и профессионализма как исполнителя, так и заказчика.

Читайте полную версию Дискуссионного клуба темы номера  «ИКС» №4'2014 «Цена качества». Часть 4.

 

? «ИКС»: Как может повлиять на уровень качества предоставляемых услуг связи передача тех или иных технологических и бизнес-процессов процессов оператора на аутсорсинг? Ваша оценка этого опыта (если имеется), риски и пределы.Александр Клинцов

 

Александр Клинцов, генеральный директор компании StarBlazer: Может улучшить, а может и ухудшить. Все зависит от того, есть ли у партнера особые компетенции в переданной ему функции, например, в продвижении услуги в какую-либо специализированную целевую группу. Правильный аутсорсинг упрощает управление, но требует четко документированного интерфейса взаимодействия и максимальной интеграции бизнес процессов – чтобы оператор не утратил контроля за качеством обслуживания абонентов, за формированием у них позитивного опыта (Customer experience мmanagement).

Дмитрий Дьяченко 

Дмитрий Дьяченко, начальник отдела контроля качества услуг и сетей ОАО «Ростелеком»: На мой взгляд, всё-таки лучше эксплуатировать системы силами сотрудников компании, взаимодействуя с разработчиками в рамках договоров технической поддержки. Хотя в определённых случаях аутсорсинг, безусловно, является хорошим решением, когда нет необходимости в формировании отдельных подразделений для такого рода мониторинга. Опыт передачи бизнес-процессов на аутсорсинг у «Ростелекома» есть, и он вполне положительный.    

 

Дмитрий МасельскийДмитрий Масельский, генеральный директор Ericsson в России: Поскольку многие операторы понимают необходимость трансформации бизнеса для того, чтобы решить те задачи, которые ставит рынок перед ними, у операторов есть два возможных пути решения: осуществлять трансформацию бизнеса самостоятельно или осуществить трансформацию бизнеса путем передачи на аутсорсинг определенных функциий

Если говорить о первом подходе, то он предполагает, что операторы самостоятельно оптимизируют процесс эксплуатации и обслуживания сети путем консолидации операционной деятельности, например за счет создания единого центра управления сетью. Внедрение ИТ-инструментов и стандартизированных процессов, которые позволяют оптимизировать  и автоматизировать процессы эксплуатации сети, тоже является способом повысить операционную эффективность. Но эти подходы требуют от оператора  инвестиций, времении, опыта и знаний для реализации проектов по трансформации бизнеса. Ранее управлением и техническим обслуживанием сетей, а также разработкой предложений операторы занимались самостоятельно. Но за последние 10-12 лет с проникновением 3G, 4G и внедрением инновационных решений операторы пересматривают подходы. 

На сегодняшний день услуги по расширенной технической поддержке и обслуживанию сетей все меньше отвечают характеристикам  профильного  бизнеса операторов. Согласно исследованию Heavy Reading Research, к 2017 г. 45% всех существующих абонентов мобильной связи будут охвачены сетями операторов, у которых заключены контракты на предоставление услуг по расширенной технической поддержке и обслуживанию сетей. По прогнозам Ericsson, в 2014 г. 71% операторов в мире передадут сети в расширенную поддержку.  Передача обслуживания и эксплуатации вендорам с широким опытом и экспертизой - это первый шаг на пути к повышению эффективности и качества управления сетью, совершенствования уровня сервиса для пользователей как на розничном, так и на  корпоративном рынке. Основная задача, которую нужно решить при внедрении таких услуг, – это оптимизация бизнес-процессов и получение экономии затрат.

Бизнес-модель передачи сетей на расширенную поддержку функции обслуживания и эксплуатации – мировой тренд.  Основным преимуществом перехода на расширенную поддержку сетей является возможность сосредоточиться на своей деятельности (обслуживание абонентов), уменьшить расходы на содержание сетей, высвободить дополнительные средства на другие цели компании и, конечно же, получить доступ к лучшим технологиям ведения бизнеса при сотрудничестве с компаниями с многолетним опытом. Мировая практика показывает, что передача эксплуатации сети в управление поставщику позволяет снизить расходы примерно на 20%, что означает возможность свободные финансы инвестировать в инновации, повышение качества обслуживания, новые услуги и сервисы и т.д.

 

Кирилл ПищальниковКирилл Пищальников, директор по управлению сетью ЗАО «ЭР-Телеком Холдинг» (бренды «Дом.ru» и «Дом.ru Бизнес»): Основной мотив перехода на аутсорсинговую бизнес-модель –  желание операторов снизить операционные издержки на эксплуатацию и обслуживание собственных сетей. В первую очередь это связано с экономикой предприятия и стремлением сделать услуги более доступными для клиента за счет снижения эксплуатационных затрат. Это позволяет увеличить инвестиции в развитие и получить дополнительное преимущество на высококонкурентном рынке.

Как показывает практика, на аутсорсинг внешним партнерам в большинстве случаев передается блок эксплуатации и технического обслуживания сети, а также строительство транспортной инфраструктуры. Важно понимать, что операторы связи – это сервисные компании, и строительство сетей не является их профильным бизнесом.

Для «Дом.ru Бизнес» аутсорсинг стал основной формой организации работ как при строительстве сетей, так и при их обслуживании. Если говорить об аутсорсинге обслуживания сетей, то сегодня доля передаваемой на аутсорсинг инфраструктуры, в частности ВОЛС, достигает 100%. Это также связано с экономикой формирования цены услуг. Содержание отдельного штата специалистов означает необходимость содержания автотранспорта, оборудования, аттестации, обучения и учета персонала, создания звена управления этими специалистами, звена закупок для этих специалистов и т.д. И, что самое главное, обслуживание сетей носит сезонный (планово-предупредительный ремонт) или несистемный (аварийно-восстановительные работы) характер. Обеспечить равномерную 100% загрузку персонала очень сложно. При этом у компании-аутсорсера этот вопрос решается возможностью использования своих ресурсов для других заказчиков. Благодаря этому значительно упрощается управление сетью в целом.

В условиях современного рынка аутсорсинг телекоммуникационной сети является дополнительным инструментом повышения эффективности бизнеса операторов связи, делая их услуги дешевле и доступнее для клиента при сохранении качества и надежности сервисов. С другой стороны, любые бизнес-процессы, связанные с общением с клиентами, переводить на аутсорсинг нежелательно. При первом рассмотрении может показаться, что это поможет снизить затраты на бизнес-процессы, связанные с клиентским сервисом. Однако не стоит забывать о возможных рисках снижения лояльности клиентов и качества обслуживания, которые могут выливаться в отток клиентов. Таким образом, экономия за счет аутсорсинга может перекрываться финансовыми потерями, что негативно сказывается на росте эффективности. Например, передав на аутсорсинг колл-центр или техническую поддержку, организовать на высоком качественном уровне эти процессы практически невозможно.

 

Александр ТрошинАлександр Трошин, технический директор «Манго Телеком»: Тяжелый вопрос. Аутсорсинг – это часто шаг сервис-провайдера в сторону определенных рисков. Взаимоотношения с аутсорсерами выстраиваются нелегко, и SLA между аутсорингом и заказчиком выходит здесь на первое место. Но сроки реакции на проблему, способы устранения проблем, стоимость каких-то решений и прочего не могут быть прописаны в рамках одного договора так глубоко, как этого бы хотелось и как это нужно. Конечно, все стараются это сделать, но все же некоторые подводные камни остаются.

По сути, на текущий момент в мире, хоть и не во всем, есть веяния, ведущие к отказу от передачи ключевых направлений на аутсорсинг. И одновременно к воспитанию и выращиванию внутренних высококлассных специалистов (если, конечно, компания может себе это позволить). К тому же, прежде чем передать на аутсорсинг какое-то направление или же бизнес-процесс, я бы рекомендовал тщательно просчитать все риски и выгоды такой передачи, а не просто опираться, скажем, на стоимость услуг. Более того, я бы посоветовал передавать на аутсорсинг только некритичные для бизнеса процессы. Что это за процессы, зависит от конкретной компании. Это может быть, например, поддержка внутренних пользователей компании (ПК, сеть передачи данных и определенные ИС, к которым аутсорсеру предоставляется доступ). При передаче этого участка работы у компании нет никаких рисков, так как все давно стандартизировано и ясно. А вот поддержка пользователей ПО, которое компания разрабатывает и передает, телефония, телекоммуникации и связь обязательно должны быть в зоне ответственности оператора/сервис-провайдера, так как это – профильные направления, требующие быстрого внесения изменений, мгновенного включения в оперативные вопросы и т.д. И передача этих процессов на аутсорсинг создает очень большие риски для компании. Плюс, все изменения в инфраструктуре, как правило, связаны с развитием сервисов провайдера, то есть требования к нормальному функционированию нового сервиса могут накладывать ограничения на инфраструктуру и какие-то изменения тут же нужно воплощать в жизнь. А если эти изменения к тому же существенны, они будут влиять на договор с аутсорсером, так как с их введением сразу меняются условия сопровождения объекта эксплуатации. Таким образом, передача на аутсорсинг вышеперечисленных (ключевых для компании) процессов может привести к тому, что компания не будет настолько мобильной и эффективной, насколько это нужно.

 

Николай ДмитриевНиколай Дмитриев, вице-президент по развитию бизнеса в телекоммуникационном секторе MAYKOR:  Принимая решение о передаче тех или иных функций на аутсорсинг, оператор рассчитывает получить сервис, который приведет к повышению качества услуг связи и уменьшению или, по крайней мере, отсутствию увеличения стоимости этих услуг. Компания, которая берется за выполнение переданных функций, в свою очередь, заинтересована в том, чтобы предоставить заказчику качественный сервис, в противном случае она потеряет клиента и свою репутацию. Однако качество услуг связи зависит не столько от самого факта выбора аутсорсинговой модели, сколько от правильного определения функций, которые требуется перевести на аутсорсинг, зоны разграничения ответственности, от грамотно прописанного SLA и от того, насколько эффективно и профессионально будет организована работа как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя. Порой на выработку наиболее эффективных способов реализации контракта уходит до полугода, особенно если проект предполагает обслуживание удаленных территориально распределенных объектов заказчика. В большинстве случаев уровень качества при переходе на аутсорсинговую модель повышается. Многолетний опыт MAYKOR показывает, что при правильно организованной работе уже через несколько месяцев аутсорсинг становится для операторов привычной практикой. 

 

Сергей КунегинСергей Кунегин, начальник отдела управления качеством ОАО «МГТС»: Привлечение компаниями аутсорсинговых фирм может оказать существенное влияние на качество услуг как в положительную, так и в негативную сторону.   Перед тем, как передать ту или иную функцию на внешнее обслуживание, компании необходимо провести аудит бизнес-процессов, проанализировать процессы и функции,  которые будут отданы на аутсорсинг. С одной стороны, для минимизации рисков  от привлечения сторонних фирм необходимо привлекать к сложным технологическим проектам аутсорсеров, которые уже хорошо зарекомендовали себя на рынке, обладают высокопрофессиональными экспертами, компетенциями и структурой.  С другой стороны, важно обеспечивать тщательность подготовки и проведения тендерных процедур, включая установление конкретных КПЭ по качеству в договорах с аутсорсерами для обеспечения соответствия результатов вашим стратегическим целям. В рамках структурной реформы руководством МГТС было принято решение о привлечении  аутсорсинговых фирм для реализации ряда бизнес-процессов компании и вывода за штат непрофильных функций. Как оказалось, это достаточно эффективная мера. Она не принесла существенных экономических выгод, поскольку затраты внешних компаний по оказанию услуг оказались не ниже собственных, однако позволила сохранить (а иногда и значительно улучшить) качество предоставляемых услуг, оптимизировала численность и загрузку персонала, что крайне важно для публичной компании.

Подготовила Лилия Павлова

Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: