• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Информатизация здравоохранения и проектное управление

Из-за профессиональных и региональных особенностей медицинских ИС важность проектного управления при информатизации здравоохранения намного больше, чем в других отраслях.

О сложностях успешного внедрения ИТ-систем в российских учреждениях здравоохранения рассказывает начальник управления развития проекта «Информационное общество» Коми филиала ОАО «Ростелеком» Сергей ТУЛЬЧИНСКИЙ .

«ИКС»: В чем вы видите отличительные особенности отрасли здравоохранения при реализации проектов информатизации?

С. ТУЛЬЧИНСКИЙ: «Ростелеком» занимается информатизацией в медицинской отрасли уже три года и в общей сложности принял участие в реализации медицинских проектов информатизации в 30% регионов страны. Где-то мы строили информационно-аналитические медицинские системы масштаба региона, где-то внедряли медицинские ИС масштаба ЛПУ. Накопленный опыт показывает, что медицинские ИС – самые сложные в реализации системы из-за их критичности, наличия профессиональной и региональной специфики, из-за большого функционального разброса внедряемых подсистем и возрастной специфики их пользователей. Для успеха проекта недостаточно иметь отличную МИС, необходимо качественное проектное управление при внедрении и эксплуатации как со стороны вендора и подрядчика по внедрению, так и со стороны заказчика. Причем роль проектного управления со стороны заказчика даже нельзя назвать «достаточно важной» или «очень важной», она – ключевая. В любом проекте создания МИС только 50% проектного управления приходится на подрядчика, а остальные 50% должен взять на себя проектный менеджер заказчика, на которого ложится большой объем организационно-технических работ. Это не тот случай, когда заказчик может просто заключить контракт и ждать его исполнения. Ключевой фигурой проекта является главный архитектор со стороны заказчика. Если его не будет, то проект не будет успешно реализован. «Ростелеком», внедряющий ИТ-проекты для здравоохранения почти на трети территории страны, давно понял важность качественного проектного управления и со стороны исполнителя, и со стороны заказчика. Многие заказчики уже решили эту проблему, но в целом задача правильной организации проектного управления остается актуальной.

«ИКС»: Кто должен занять должность главного архитектора со стороны заказчика, чтобы проект стал успешным?

С.Т.: Главный архитектор формирует видение результата работ со стороны заказчика в целом и в деталях, принимает решения по спорным моментам, определяет приоритеты внедрения, обеспечивает эффективное взаимодействие множества ведомств и медицинских организаций при внедрении. Это одна из ключевых фигур проекта. Приведу несколько примеров его деятельности:

Для внедрения любой МИС необходимо провести унификацию бизнес-процессов в ЛПУ на уровне региона. Казалось бы, в медицине бизнес-процессы четко проработаны – существует множество стандартов, врач знает, как принимать пациентов, как заполнять карту и составлять отчетность, однако на региональном уровне бизнес-процессы обычно описаны весьма приблизительно – на уровне потоков документов. В результате при внедрении медицинской информационной системы в регионе выясняется, что бизнес-процессы в медицинских организациях, соответствуя региональным нормативным актам в целом, отличаются в аналитических деталях, что обусловлено пониманием этих норм и процессов персоналом и руководством конкретного ЛПУ, определенной историчностью и даже уровнем подготовки персонала «на местах». При этом одной из важнейших целей внедрения информационных медицинских систем регионального уровня является аналитическая функция, позволяющая руководству региона получать качественную информацию из информационной системы. Для получения качественного результата внедрения требуется конкретизировать бизнес-процессы в деталях, найти «золотую середину», удобную для всех участников процесса. Сделать это должен человек, во-первых, понимающий специфику медицинской деятельности, во-вторых, достаточно сведущий в ИТ, в-третьих, имеющий глобальный, а не локальный склада ума, т.е. тот, кто приоритеты региона ставит выше приоритетов отдельного учреждения здравоохранения, и, в-четвертых, это должен быть человек, способный принимать решения и отвечать за них. Это и есть фигура главного архитектора со стороны заказчика.

Другой пример: подрядчик, внедряющий систему, в силу своего статуса не имеет доступа к персональным данным системы, таким, как база данных пациентов. Однако все эти данные в регионе есть – это регистр прикрепленного населения регионального ФОМСа. Это хорошо выверенная база данных с привязкой к полисам ОМС. Но если ее не загрузить в региональную информационно-аналитическую медицинскую систему, то медицинскому персоналу придется обеспечить первичное наполнение системы путем ввода этих данных в «пустую» базу вручную при обращении пациентов, тратя на это массу времени. В этом случае задача главного архитектора со стороны заказчика – урегулировать вопрос получения этих данных путем заключения соглашения с ФОМС об использовании имеющейся базы пациентов, что существенно облегчит последующую работу с системой тысячам медицинских работников.

Таким образом, главный архитектор должен обладать значимыми полномочиями для выполнения поставленных задач. Во многих регионах сейчас существуют профильные организации – медицинские информационно-аналитические центры (МИАЦ). В идеале МИАЦ – это та самая организация, руководство которой (или руководитель какого-то его подразделения) мог бы стать главным архитектором со стороны заказчика. Существуют и другие интересные варианты. Например, в Республике Коми функцию оператора медицинской информационной системы выполняет региональный Центр информационных технологий и главный архитектор является должностным лицом данной организации. Но суть фигуры главного архитектора от этого не меняется – это человек, формирующий решения со стороны заказчика и наделенный соответствующими полномочиями.

В ходе реализации программы модернизации здравоохранения информатизация поднялась с уровня ЛПУ на уровень региона. Поэтому даже углубленному в ИТ главному врачу какого-либо крупного медицинского учреждения вряд ли удастся эффективно выступить в качестве главного архитектора: все-таки ему будет ближе уровень ЛПУ, а не всего региона. Главный архитектор должен мыслить глобально и решать задачи региона в целом. Он может определить стратегию внедрения МИС, например, выделить несколько пилотных ЛПУ для испытаний ее работы, затем принять решение о поэтапном запуске системы в тираж в разных подразделениях лечебных учреждений региона.

«ИКС»: В чем состоит отраслевая специфика внедрения МИС? Медики – самые сложные заказчики для поставщиков ИТ-систем?

С.Т.: Да, наверное, самые сложные. Здравоохранение – это жизненно важная и многофакторная отрасль. Поэтому она предъявляет высокие и очень разные требования к МИС. В медицине работают много врачей-специалистов, и у каждого из них свои требования к системе. Сильно отличаются по организации работы и разные типы ЛПУ. Например, ИС, обслуживающая перинатальный центр, будет сильно отличаться от ИС, предназначенной для городской больницы, а каждый вид высокотехнологичной медицинской помощи требует специальной настройки ИС. Отдельных специфических функций ИС требуют взрослые и детские поликлиники, бизнес-процессы городских и сельских медучреждений также сильно различаются и т.д. Повторюсь, во всех ЛПУ процессы похожи, но не повторяются в деталях. Информация, которую врач вносит в компьютер в процессе приема пациента, в целом стандартизирована, однако в каждом ЛПУ она имеет свои особенности. И все это надо учитывать при внедрении. Иначе потом из МИС нельзя будет получить никаких значимых статистических данных в масштабах ЛПУ, города или региона, и отчетность для Минздрава придется по-прежнему составлять вручную.

«ИКС»: Какие проекты по автоматизации чаще всего заказывают медицинские учреждения и региональные органы управления здравоохранением?

С.Т.: Практика весьма разнообразная, единой последовательности действий нет. Регионы, с одной стороны, обеспечивают выполнение общих обязательных требований Минздрава РФ в части информатизации здравоохранения, с другой стороны, приоритеты у регионов весьма индивидуальные: кто-то больше внимания уделяет построению развитой инфраструктуры, кто-то – внедрению регионального сегмента медицинской информационной системы и подключению к ней наследованных систем. Часть регионов реализует функциональные МИС, в составе которых кроме документооборота и автоматизации административно-хозяйственной деятельности действуют лабораторные ИС, архивы медицинских изображений, ИС для льготного медицинского обслуживания или высокотехнологичной медицинской помощи. Но базовые вещи – запись к врачу, ведение случаев в поликлинике и стационаре – есть у всех. Общими для всех также являются проекты интеграции региональных МИС с федеральными сервисами.

«ИКС»: На что подрядчик должен обращать особое внимание при запуске проекта?

С.Т.: Прежде всего на техническую и моральную готовность самих ЛПУ к проекту. С технической готовностью все стандартно: для реализации проекта в любом случае необходимы серверные ресурсы, АРМ специалистов, ЛВС, каналы связи и средства защиты данных. Заказчику совместно с подрядчиком предстоит оценить не только их наличие, но и фактическое состояние. С моральной готовностью бывает очень непросто. Компьютерная грамотность персонала, особенно в сельских ЛПУ, нередко оставляет желать лучшего: зачастую люди просто не умеют работать мышкой. Так что приходится обучать пользователей компьютерной грамотности в ходе обучения работе с медицинской информационной системой, хотя, конечно же, хотелось бы, чтобы это делалось до внедрения.

Также необходимо учитывать и активно использовать при внедрении имеющиеся у заказчика ресурсы. Во многих ЛПУ есть собственные ИТ-специалисты, которые разбираются не только в информационных технологиях, но и в медицинской специфике, в том числе в специфике пользователей-медиков. Часто функция обучения ложится именно на этих сотрудников, и бывает, что они являются настоящими проводниками новых подходов к работе в своем ЛПУ.

Очень важную роль играет и грамотное информирование сотрудников о целях внедрения системы. В результате реализации медицинской информационной системы у значительной части медицинского и немедицинского персонала появляется большой дополнительный объем работы, связанный с внесением информации в ИС. А ведь эти люди должны в первую очередь лечить пациентов. Информирование имеет цель объяснить персоналу, для чего выполняется эта работа, какие преимущества от ее выполнения получит регион, организация и он лично, к каким последствиям приведет некачественное выполнение данной работы. Информирование – главный инструмент мотивирования персонала заказчика при внедрении системы. А грамотно организовать процесс информирования может тот самый незаменимый главный архитектор со стороны заказчика.

«ИКС»: От каких ошибок при реализации проектов информатизации в здравоохранении хотелось бы предостеречь и заказчиков, и исполнителей?

С.Т.: Во многих регионах даже на этапе внедрения нет понимания того, что именно внедряется. Часто техническое задание не конкретизирует функциональное наполнение ИС. Кроме того, региональные заказчики, понимая, что бюджетные деньги им дадут только один раз, пытаются включить в ТЗ буквально все, о чем они слышали или читали в интернете, забывая главные критерии проектного управления – конкретность цели, измеримость результата проекта, достижимость цели, ее значимость и период времени ее достижения. Мы настоятельно рекомендуем своим заказчикам тщательно продумать этажность выполнения работ в соответствии с приоритетами: сначала первоочередные (например, автоматизация деятельности регистратуры для управления потоками пациентов) и значимые процессы (подразделения статистики для формирования счетов-реестров для ФОМС), а вспомогательные функции, например внедрение функционала пищеблока стационара – в конце. Не включать в ТЗ функции, не имеющие четкого технического описания.

Сейчас информатизация здравоохранения финансируется главным образом из региональных бюджетов. Эти деньги достаются медицинским организациям тяжело, поэтому требуют еще более рационального использования, что достижимо путем постановки грамотного проектного управления.