Rambler's Top100
 
 
Статьи
05 марта 2015

Как вырастить разработчика

Сегодня на рынке труда коллапс. Спрос многократно превышает предложение. Особенно это касается сферы информационных технологий. Мало найти хорошего разработчика – его нужно быстро адаптировать к работе. А если штат укомплектован – необходимо сотрудников мотивировать развиваться и повышать их лояльность к компании. Тем более, если вы не крупный работодатель, который может перевезти из регионов перспективных разработчиков. Всем компаниям придется превратиться в учебные организации. Мы считаем, что это тренд.

Александр МорозовТекст – Александр Морозов, технический директор компании «Агент Плюс»

Найм, адаптация, кураторство

В требованиях к кандидату часто встречается критерий – ответственность. Но проблема кроется в этимологии слова.  Зачастую сотрудник и работодатель говорят на разных языках. В понимании нашей компании ответственность – способность сотрудника отвечать за результат своей работы, умение выдержать проектные ограничения, выполнять задачи в поставленный срок. Бесполезно спрашивать ответственный ли человек. Ответ всегда будет «да». Когда к нам приходит соискатель, как можно выявить, что он ответственный? Верный способ - задавать правильные вопросы:

·        Почему сотрудник может не выполнить поручение руководителя?

·        Руководитель отсутствует, а сотрудники продолжают хорошо работать? Почему?

Ответы многое скажут о кандидатах. Если соискатель понимает, что такое ответственность, соответствует требованиям работодателя, его принимают на работу. Ну а что будет дальше? Ведь никто не даст гарантию, справится ли новичок со своими задачами. Тут нам в помощь процесс адаптации. Для этого назначаем куратора на испытательный срок и приставляем его к новому сотруднику. Куратор знакомит его с коллективом, рассказывает об особенностях работы в подразделениях и в компании в целом, контролирует исполнение задач. Важно: куратор не руководитель, а рядовой сотрудник. Если берем в команду программиста, то куратор – программист, если тестировщика – тестировщик. Куратор – это человек, которому вы доверяете, ведь его мнение может стать ключевым.

Чтобы адекватно оценить успеваемость новоиспеченного коллеги, мы устанавливаем контрольные точки в течение трех месяцев испытательного срока. Как правило, таких точек три: две промежуточные и одна финальная. На них мы отслеживаем динамику развития сотрудника, насколько он хорошо вливается, что ему нравится или не нравится, справляется ли он.

У нас был случай, когда приняли на работу программиста. Его личностные качества и умения нас устраивали. Но начало испытательного срока не задалось. Поговорили с сотрудником, выявили проблему, скорректировали задачи, но самое главное – мы поменяли куратора. Уже через месяц стало понятно: сотрудник влился в работу, выросла производительность. Он в штате.

Важна и мотивация куратора – мы стараемся объяснить коллеге, что кураторство полезно и ему, особенно если он думает о перспективе роста в компании. Кураторство может быть частью индивидуального плана развития, о котором поговорим дальше.

Performance review: как уследить за разработчиками

Как правило, проблема управления разработчиками возникает, когда их число превышает определенный порог. В нашем случае порог составил 15 человек. На этом этапе перед руководителем встают вопросы: как мотивировать подчиненных работать лучше и донести до них ценности компании, какие методики развития применить и как правильно анализировать эффективность персонала. Но самая главная проблема – в большом коллективе теряется прозрачность процессов. Руководитель начинает не понимать, кто и как работает. В такой ситуации помогает процедура Perfomance Review, которую мы применяем на практике несколько лет.

Perfomance Review в нашей компании – это регулярные индивидуальные беседы, на которых анализируются результаты и эффективность работы сотрудника за прошедший период и ставятся профессиональные цели и задачи на следующий период. Мы проводим процедуру раз в полгода со всем персоналом, не только с разработчиками. Perfomance Review состоит из четырех этапов. Во время подготовительной части каждому сотруднику даются анкеты, в которых предлагается оценить результаты своей работы. Параллельно дается анкета и руководителю, он оценивает работу подчиненного. Заполненные документы передаются в отдел HR и начинается подготовка к следующему этапу – беседе.

Если мы говорим о программисте, то в беседе участвует его непосредственный руководитель, технический директор и HR-специалист. Во время этой встречи проводится анализ работы сотрудника за прошедший период, оцениваются его результаты и достижения. Проводится согласование оценок по заданным критериям, планируются профессиональные задачи и ожидаемые результаты на следующие 6 месяцев, а также направления профессионального и личностного развития. Обсуждаются возможные проблемы и варианты решений. У сотрудника во время беседы есть возможность высказаться обо всем, что его не устраивает в процессе работы, или, наоборот, поблагодарить компанию за какие-то дополнительные удобства, преимущества, бонусы.

Итоговый этап – составляется IDP (индивидуальный план развития). Его разрабатывает руководитель. IDP представляет собой набор задач с фиксированными результатами, которых сотрудник должен достичь в течение следующих 6 месяцев. Обязательно нужно ставить цели по личностному развитию коллеги.

Сопроводительный этап – отслеживание динамики выполнения плана. Все мы стремимся к тому, чтобы подчиненный выполнил задачи, а руководитель оказался доволен.  У сотрудников есть возможность инициировать внесение изменений в итоговый план, аргументированно представляя свои предложения непосредственному руководителю в течение всего периода до начала следующего цикла процедуры Performance Review.

Очень важно правильно донести ценность Perfomance review. Мы представляем это не как срез знаний, экзамен, а как возможность побеседовать с руководителями и высказать свое мнение о бизнес-процессах в компании. Это, можно сказать, бесплатный менторинг.

Что нам дала процедура Perfomance review? Работа сотрудников стала более прозрачна – прежде всего для руководителя. Обо всех желаниях, трудностях и чаяниях коллег мы узнаем проактивно и можем понимать наших людей лучше, принимать различные кадровые и управленческие решения заранее, делать работу более гладкой и комфортной. С другой стороны, стало лучше и сотруднику. Его мотивирует не только зарплата, но и понимание, что о нем заботятся, как о специалисте. В итоге он начинает работать лучше и приносить больше пользы компании и бизнесу.

В завершении хочу сказать следующее: если построили систему бизнес-процессов, не ломайте ее. Иначе она не будет работать. Но и вечной любая система быть не может – адаптируйте ее, если возникнет необходимость. Решайте кадровые вопросы, используя интеллект, а не эмоции. Вкладывайтесь в развитие сотрудников.

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!