Rambler's Top100
Статьи ИКС № 09-10 2015
Андрей ГИДАСПОВ  10 ноября 2015

Сим-сим, откройся, или Китайская стартап-лихорадка. Окончание

Предпринимательство само по себе полно трудностей, а для чужака в Китае – стократ.

Андрей Гидаспов

Андрей Гидаспов, международный бизнес-консультант, заканчивает статью о китайской стартап-лихорадке (начало см. «ИКС» № 7-8’2015, c. 65. ).


Жуй Ма

Жуй Ма.  Найдите свою нишу

Жуй Ма работает в 500 Startups и уже имеет на счету десяток инвестиционных сделок с китайскими стартапами на ранней стадии. Она обычно занимается финансированием местных команд, которые управляются экспатами – проживающими в Китае иностранными менеджерами.

Как утверждает Ма, если в начале 2000‑х билетом в будущее часто был разговорный язык – знание китайского обеспечивало хороший выбор работодателей, то сегодня все изменилось – уже недостаточно просто быть двуязычным. Причем даже знание письменного языка еще ничего не решает. Сегодня нужно быть глубоким экспертом в своей области и обладать широкой базой местных контактов. Без этого не стоит даже думать о запуске стартапа в этой стране с тысячелетней историей и спе­ци­фическими особенностями, да еще и перенаполненной талантами.

Жуй Ма дала несколько советов предпринимателям, собирающимся покорять Китай*.

1. Делайте то, в чем вы специалист

Например, один из успешных предпринимателей, Соул Хтайт, основатель и технический директор Lending Club, воспользовался своим уникальным опытом создания миллиардной компании в США и запустил кредитную платформу Dianrong.com, которая практически скопировала принципы работы Lending Club. Другим путем вхождения в этот бурлящий конкуренцией рынок может стать занятие потенциально интересных ниш в Китае. Так, Стив Машеро, тоже американец, создал облачный сервис Chinanetcloud. Машеро увидел эту незаполненную ни­шу, будучи техническим директором на Tudou, интернет-платформе, напоминающей YouTube. Многолетний опыт работы в одной из крупнейших китайских интернет-компаний позволил Стиву осознать, что область инфраструктурных услуг обладает в Китае большим потенциалом.

Еще одним вариантом может быть работа в совершенно новых областях, которые пока не имеют аналогов в Китае. Например, вы можете быть специалистом в сфере криптовалютных операций или бионики, и тогда вам и карты в руки!

2. Найдите квалифицированного местного партнера, которому можно доверять

Несмотря на банальность этой рекомендации, к ней нужно отнестись со всей серьезностью. Причем нужно правильно понять определение «местный». Многие иностранные стартаперы по ошибке считают выходцев из Гонконга или Тайваня такими же местными жителями. К сожалению, это не совсем так. Нужно поднапрячься и найти партнеров именно из местной китайской среды.

У вас хорошие шансы на успех, если вы нашли выпускника Университета Цинхуа, китайского аналога МИТ. Альтернативой может быть человек с опытом работы в китайских техногигантах. Если же вы, фокусируясь на китайском рынке, идете на риск и создаете команду, состоящую сплошь из экспатов, то шансов на успех у вас практически нет.

3. Поставьте западный опыт ведения бизнеса на благо своего стартапа

Для тех, кто давно работает в китайской стартап-культуре, не секрет, что основная проблема этой экосистемы – суперконкурентная среда, когда стартаперы «кидают» и саботируют друг друга, а лучших сотрудников переманивают из стартапа в стартап. Чтобы выделиться из этой кипящей массы, вам нужно предложить какие-то «гурманские» элементы, например, открытую и позитивную культуру ведения бизнеса. Многие местные инженеры и другие специалисты готовы пожертвовать работой в местной компании ради товарищеской среды с открытым стилем ведения бизнеса. Творческая атмосфера а-ля Google и Apple – хорошая мотивация для привлечения и особенно удержания топ-талантов вашего стартапа.

4. Используйте поездки домой с максимальной эффективностью

Не упускайте важное преимущество, которое у вас есть, – возможность поиска западного финансирования. Вам будет достаточно сложно убедить китайских инвесторов в необходимости инвестиций в ваше предприятие. Что же делать? Как можно чаще тусоваться в инвесторских кругах у себя на родине. Необходимо активно подогревать интерес к вашему стартапу и стараться полнее воспользоваться вашим несомненным преимуществом – знанием местной культуры и доверием в инвесторской среде.

Если взглянуть на последние успехи глобальных китайских мегабизнесов, таких как Alibaba и Tencent, то, по мнению Жуй Ма, они стали возможными вследствие тесного взаимодействия иностранных менеджеров и стратегов с китайскими бизнесменами и инженерами.

Тот же Джек Ма не смог бы привести Alibaba на пьедестал успеха без активного содействия своего партнера по бизнесу, Джо Цая, тайваньца и выпускника Йелльского университета. Тайваньский партнер Ма смог запустить в Alibaba транспарентные процессы ведения бизнеса и корпоративного управления, что стало одним из ключевых факторов привлечения топ-инвесторов из Тайваня и США. Несмотря на то что эти топ-менеджеры не стояли у руля китайских компаний с первой минуты, именно их опыт ведения глобального бизнеса помог найти возможности для привлечения западного капитала и расширения деятельности этих компаний, считает Жуй Ма.

Самое главное – это правильный выбор ниши. Нужно четко понять, как ваш профессиональный опыт и личные качества смогут создать вам преимущества перед местными стартаперами. По мнению Жуй Ма, нужно стараться выбирать предприятия с фокусом на глобальные рынки. Фокус на внутрикитайский рынок смерти подобен.

_________________________________________

*https://www.techinasia.com .

 

Вильям Бао Бин

Вильям Бао Бин.  Три поколения китайских стартапов

Вильям Бао Бин, управляющий директор глобального венчурного акселератора Chinaccelerator, расположенного в Шанхае, считает, что Китай уже сформировал достойную предпринимательскую экосистему и вам стоит попробовать свои силы в создании интернет-стартапа. Несмотря на популярность стратегии «импортируйте и адаптируйте», которой вовсю пользуются такие интернет-гиганты, как Facebook, Google и Yahoo, Бао Бин полагает, что ключ к успеху – привлечение на китайский рынок инновационных процессов.

По мнению Бао Бина, можно выделить три поколения китайских стартапов*.

Первое поколение включает интернет-компании, которые начали с малого и постепенно наращивали долю рынка. Представители этого поколения стараются построить очень крупные компании.

Как только они замечают новые возможности, они создают мини-компании, которые затем инкорпорируются в существующую структуру и активно конкурируют в каждом интересном сегменте рынка. Это существенно отличает их от европейских или американских стартапов, которые фокусируются на одном секторе и стараются стать лучшими именно в этой выбранной нише.

И если американские стартаперы после успешного выхода на рынок берут паузу или создают абсолютно другой стартап, то их китайские коллеги продолжают управлять своим предприятием и инвестировать в стартапы внутри своей компании.

Второе поколение китайских стартапов возникло около восьми лет назад. Вместо строительства «империи всего» они решают отдельные проблемы, работают в специфических вертикалях и активно сражаются с конкуренцией стартаперов первой волны. Некоторые наиболее успешные из них смогли даже выйти на IPO.

Третье поколение китайских стартапов ищет ответы на довольно простые вопросы. В частности, они пытаются решить конкретные потребительские проблемы. Это поколение стартапов сталкивается с жесткой конкуренцией со стороны первых двух, и поэтому ключевым элементом победы является создание уникальной культуры бизнеса – команда решает все!

Как известно, американские стартапы имеют командную основу и культуру, которая создается не одним человеком, а всей командой. В то же время в китайских компаниях все концентрируется на персоналиях и культуре основателя.

Бао Бин выделяет два типа основателей китайских стартапов – «крестная мать», которая заботится о вас и делает все возможное, чтобы ваша команда одержала победу; и «крестный отец», жесткий «мафиозный» босс, который продвигает проекты, создавая обстановку запугивания, и сотрудники смотрят на него скорее со страхом, чем с уважением.

«Самое главное – быть гибким и подходить к своему стартапу рационально», – утверждает Бао Бин.

По его мнению, ошибка многих иностранных создателей стартапов в их уверенности, что они «все знают» и у них есть уникальное решение на все случаи жизни. Важно понимать, что есть и другие подходы.

___________________________

*http://technode.com

 

Евгений КОСОЛАПОВ

Евгений КОСОЛАПОВ.  Русская лодка в китайском море

Евгений КОСОЛАПОВ, руководитель i-Free Asia:

– Каковы, на ваш взгляд, различия между китайскими и российскими стартаперами?

– Уверен, что дух самого стартапера примерно одинаков в любой стране. Не важно, китаец он, русский или американец. Конечно, с поправками на культурные особенности. Когда говорят, что та или иная нация более или менее склонна к риску или с большим пониманием относится к неудачам, то имеют в виду нацию в целом, среднее по больнице. Но если рассматривать конкретно предпринимателей, то эти люди личностно похожи друг на друга.

Однако существенно различаются условия, в которых эти предприниматели вынуждены решать свои амбициозные задачи. Самое главное различие между Россией и Китаем – размеры поля для бизнеса. Китай по любому параметру в 10 раз больше. Например, в России, рассматривая потенциальный рынок сбыта, обычно говорят: «столичный рынок и регионы». По сути, два кластера. В Китае каждый кластер – Пекин, Шанхай, юг Китая и т.д. – может быть самодостаточным сам по себе, и их десятки. То есть можно сконцентрироваться на завоевании одного, а потом быстро горизонтально масштабироваться. В России же надо думать о выходе за границу почти сразу, а это всегда тяжелее не в 10 раз, а в 20.

Можно посмотреть и на микрообстоятельства деятельности стартапера здесь и там. Взять, к примеру, акселераторы, коворкинг-плейсы, полезные на первых порах. Даже в Москве вам хватит пальцев одной руки, чтобы их пересчитать, а зайдя в любой из них, можно окинуть взглядом все помещение. В Китае же в крупных городах их десятки, а площадь некоторых из них измеряется десятками тысяч метров на нескольких этажах.

С другой стороны, это создает и гораздо большую конкуренцию между китайскими предпринимателями. В России вы, скорее всего, через несколько месяцев будете знать всех своих пятерых-шестерых конкурентов, встречаться с ними на мероприятиях и даже обмениваться инсайтами. В Китае вы будете знать десяток команд, которые сейчас работают над тем же самым, а еще десяток не знать, и должны будете ожидать конкурентного вызова в самый неподходящий момент.

– Что происходит в Китае в плане развития инновационных продуктов? Сменился ли типичный «фабричный» подход более инновационным?

– Инновационный подход в Китае был всегда. С поправкой на исторические обстоятельства. Некоторое время назад широко обсуждался чисто китайский, как некоторые утверждали, подход «микроинноваций»: берутся два продукта «А» и «Б», сращиваются и получается продукт «АБ» плюс еще ма-а-аленькая новая фишечка «в». В итоге имеем продукт «АБв». Абсолютно новые продукты, созданные с нуля, действительно с ходу припомнить сложно. Каждый китайский продукт вызывает какие-то ассоциации с зарубежными. Но нельзя забывать, что это догоняющая экономика. Китай не насытился даже внутренне. И если ты можешь делать «микроинновационный» продукт с темпом роста 30–50% в год, то зачем тебе рискованные, амбициозные проекты? Это чуть-чуть напоминает нашу «нефтяную иглу».

Однако все меняется. Китай уже начал нащупывать пределы экспортной модели и пределы внутреннего роста. Поэтому переход из «микроинноваций» в «макроинновации» не заставит себя долго ждать.

– Где лучше открывать стартап в Китае? В Пекине, Шанхае, Шеньчжене, Гонконге?

– Это сильно зависит от того, на что ориентирован стартап. Если грубыми мазками, то обычно говорят так: Пекин – программирование, софт, веб. Шанхай – дизайн, мода, услуги. Шеньчжень – производство, микро­электроника, hardware в общем. Открывать стартап в Гонконге – плохая идея для иностранца. Для гонконгцев – да, вполне, но только потому, что это их дом. Ориентироваться они будут все равно на континентальный Китай.

– Каковы цели i-Free Asia на следующие 5–10 лет? Почему штаб-квартирой был выбран Пекин?

– Пекин выбран по вышеупомянутой причине. Наш бизнес – это software. Планы на следующие 5–10 лет весьма приблизительные. В нашем бизнесе на такие сроки могут быть только примерные ориентиры, а реалистичные планы у нас только на год или около того. Бизнес i-Free на родном российском рынке сильно диверсифицировался, сейчас это более десятка компаний. Но в Азии мы пока сконцентрированы на паблишинге мобильных игр, что, наверное, слишком узко. Поэтому сейчас задача состоит в том, чтобы проверить, можно ли вывести продукты других компаний группы на азиатские рынки.

– Каковы основные трудности для российского бизнеса в Китае?

– Трудности российского бизнеса в Китае примерно те же, что и трудности любого зарубежного бизнеса в Китае. Если же попытаться выделить именно специфически российские особенности, то можно отметить, что большинство российских компаний пытается вый­ти в Китай с минимальными инвестициями. Просто потому, что у нас так привыкли, привыкли рассчитывать на доход, а не на инвестбюджеты. Но в Китае тяжело играть «в мелкую». Надо обязательно делать уверенные большие шаги. Иначе конкуренция начнет объедать ваши мелкие шаги быстрее, чем вы их совершаете.

– Как вы оцениваете результаты бизнеса русских компаний в Китае?

– Мы медленно въезжали в китайский рынок, с 2005 г., но когда разогнались, то в своих направлениях заняли достойные позиции. Вывели на местный рынок более 100 мобильных продуктов, стали стратегическим партнером китайских сотовых операторов.

Из других компаний, которые мы наблюдаем, можно отметить «Лабораторию Касперского». Они вышли в Китай еще раньше нас и уверенно себя на этом рынке чувствуют. Приятно тут и там видеть рекламу соотечественников.

Известны несколько краткосрочных и локальных историй. Например, выход в Китай бренда «Смешарики». Но они, скорее, как метеоры – мелькнули, сверкнули и пропали. Сложно со стороны дать оценку – успех или неуспех. Зависит от того, как считать.

Невооруженным глазом видны ниши, где российские компании могли бы сделать в Китае хороший бизнес. Но, наверное, не хватает уверенности, специалистов, инвестиций. Логичным было бы создание каких-либо квази-бизнес-клубных структур для того, чтобы средний российский бизнес мог сначала создать среду, из которой почкованием или пестованием могли бы рождаться бизнес-проекты. Дело в том, что торгпредство и другие структуры такого уровня ориентируются на большой, окологосударственный бизнес, а интересы среднего, малого и чуть крупнее среднего не обслуживает сейчас никто. Или обслуживает спорадически. От конференции к конференции. Бессистемно. У тех же американцев или немцев в Китае десятки формальных и неформальных сообществ. Мы, кстати, с выгодой используем многие англофонные ресурсы. Несмотря на санкции. Мы здесь в Китае до некоторой степени в одной лодке. 

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!