Rambler's Top100
Статьи ИКС № 6 2007
Л.Т. БАРАНОВСКИЙ  01 июня 2007

Аутсорсинг технического блока традиционной телефонии

B2B в аутсорсинге Активизация отраслевой кооперации, которая затронула и телекоммуникационные компании, вызвала пристальный интерес к аутсорсингу, позволяющему в полной мере реализовать преимущества схемы B2B (business-to-business – бизнес для бизнеса) – прямое, без посредников и крупных управленческих структур, взаимодействие сторон, обеспечивающее эффективную подвижность бизнеса. При этом используются преимущества небольших компаний: гибкость технологий, минимум бюрократизма, приближение производства и принятия решения к потребителю.

B2B в аутсорсинге

Активизация отраслевой кооперации, которая затронула и телекоммуникационные компании, вызвала пристальный интерес к аутсорсингу, позволяющему в полной мере реализовать преимущества схемы B2B (business-to-business – бизнес для бизнеса) – прямое, без посредников и крупных управленческих структур, взаимодействие сторон, обеспечивающее эффективную подвижность бизнеса. При этом используются преимущества небольших компаний: гибкость технологий, минимум бюрократизма, приближение производства и принятия решения к потребителю.

В отличие от схем группового управления, получивших конкретное воплощение в холдингах, концернах и синдикатах, B2B образует устойчивую операционно-производственную структуру, где каждый из участников осуществляет свою деятельность в строго определенных рамках бизнес-процессов и договорных отношений. Схемы B2B устойчивы, но в то же время очень критичны к качеству: как только качественные показатели процессов ухудшаются и становятся неприемлемыми, схема начинает автоматически оптимизироваться, возникает подвижная кооперация, при которой даже замена аутсорсера происходит более оперативно и с меньшими финансовыми затратами для заказчика, чем реорганизация его собственной операционно-производственной системы. Переданное на аутсорсинг структурное подразделение из центра генерации затрат превращается в центр прибыли и инвестиций.

Впрочем, преимущества аутсорсинга достаточно подробно описаны в специальной литературе и не нуждаются в дополнительных разъяснениях. Рассмотрим практические аспекты принятия решения и планирования аутсорсинга в телекоммуникационном техническом блоке для областного филиала межрегиональной компании.

Прежде всего необходимо определиться, в чем заключается общая политика компании – в стремлении обладать или управлять активами. При желании «обладать» руководство волевым решением избавляется от каких-то видов деятельности, передавая их создаваемым дочерним компаниям. Расчет обычно делается на перспективу: «дочки» принадлежат материнской компании и при условии привлечения ими внешних клиентов получается некое подобие аутсорсинга. На самом деле, как показывает практика, частичное высвобождение собственных административно-хозяйственных структур происходит за счет увеличения затрат, поскольку «дочки» сохраняют все недостатки собственных структурных подразделений. При этом успешного бизнеса чаще всего не получается – ни в России, ни за ее пределами. (Вопрос, почему «дочки», как правило, не оправдывают ожиданий, требует отдельного рассмотрения.)

Компании, придерживающиеся политики «управлять», стремятся передать аутсорсерам максимальное количество бизнес-процессов. Собственные подразделения при этом ликвидируются или передаются вновь образованным фирмам, работающим только по контракту с заказчиком. В результате численность сотрудников сокращается, в идеале остается только руководство, занимающееся развитием новых бизнес-идей, управлением и контролем работы аутсорсеров, а доходы компании возрастают в десятки раз. Таким образом, аутсорсинг становится принципом управления.

Как выбрать аутсорсера

Договор аутсорсинга предусматривает создание долгосрочных партнерских отношений, поэтому нужно с особой тщательностью подойти к выбору как способа аутсорсинга, так и самого аутсорсера. В первую очередь надо оценить его возможности и способность предоставить ресурсы и навыки, необходимые не только в настоящий момент, но и в будущем. Важно учитывать и особенности корпоративной культуры аутсорсера, т.е. насколько его стиль работы, правила, процедуры и управленческие порядки совпадают с правилами, принятыми у заказчика.

Основная задача аутсорсера – качественная эксплуатация, техническое обслуживание и ремонт сооружений связи, поэтому оценивать его деятельность исключительно по экономическим показателям было бы неправильно. Одни аутсорсеры (и таких большинство) предлагают заметно улучшить качество предоставляемых услуг, но за большие деньги. Другие, чтобы заинтересовать заказчика, оценивают услуги аутсорсинга по минимуму, но при этом не оговаривают, что работы выполняются не в полном объеме, часто с нарушением технологии процессов. А если учесть, что нарушения технологии обслуживания сооружений связи выявляются, как правило, по прошествии определенного времени, то очень важно не только грамотно спланировать мероприятия, но и осуществлять контроль на всех этапах производства работ.

Одной из причин перехода к аутсорсингу является снижение издержек, связанных с глобализацией предприятий связи. Передача функций крупному аутсорсеру при всей заманчивости простоты отношений «один–один» неизбежно влечет за собой сохранение недостатков, от которых стремится избавиться филиал: громоздкость и наличие промежуточных органов управления и контроля и, как следствие, снижение оперативности и достоверности; рост затрат и, соответственно, увеличение стоимости услуг аутсорсера. Учитывая особенности построения сетей связи по территориальному принципу, предпочтение следует отдать аутсорсеру, работающему непосредственно на обслуживаемой территории.

К сожалению, из-за узконаправленной специфики производства рынка аутсорсинговых услуг в техническом блоке традиционной телефонии сегодня не существует, если не считать организаций, специализирующихся на строительстве линейных сооружений. Но они далеки от станционных сооружений и систем передачи, а главное – имеют слабое представление о правилах предоставления услуги конечному пользователю. Передавая на аутсорсинг одному предприятию эксплуатацию линейных сооружений, а другому – станционных и систем передачи, заказчик рискует получить постоянную головную боль: ему придется взаимодействовать с большим числом партнеров и выяснять, кто виноват в ненадлежащем качестве услуги.

Станционное и линейное оборудование – это единый комплекс, эксплуатация которого различными организациями требует дополнительных усилий и, соответственно, затрат на организацию и координацию действий, а их эффективность при этом остается под вопросом. Наиболее соответствуют этим требованиям дочерние компании-аутсорсеры, созданные руководством существующих узлов электросвязи (территориальных – ТУЭС, районных – РУС и проч.). Они, как правило, досконально знают действующую схему связи, оборудование связи и потенциал персонала, передаваемых на аутсорсинг, корпоративную культуру филиала, порядок взаимодействия… У них уже сложились производственные отношения с отделами и службами филиала, при этом автоматически снимается проблема утечки информации и обеспечения ее сохранности. Кроме экономических выгод, такое решение имеет еще моральный и социальный аспект – речь идет о трудоустройстве специалистов в области электросвязи.

Разработка контракта


Самый сложный этап – заключение соглашения о предоставлении услуг аутсорсинга. При «классическом» аутсорсинге (рис. 1), когда передаются непрофильные бизнес-процессы и второстепенные функции (финансовоэкономическая деятельность, управление персоналом, учетная политика и ИТ), инициатива при составлении контракта принадлежит аутсорсеру, потому что представители заказчика не всегда достаточно подготовлены к корректному формулированию и постановке задач, квалифицированному отражению в договоре важных аспектов в непрофильных областях деятельности. При этом каждый аутсорсер взаимодействует со «своими» блоками заказчика, есть и целый ряд типовых юридических разработок, которые в ходе переговоров удается переработать под конкретный проект.

В рассматриваемом нами варианте, когда заказчиком выступает областной филиал межрегиональной компании, а аутсорсерами – ряд однотипных организаций, созданных на базе существующих ТУЭС и оказывающих те же услуги (рис. 2), целесообразно выстраивать отношения сети аутсорсинга по схеме «заказчик (технический блок) – исполнители (ТУЭСы)», что в корне отличается от общепринятой схемы построения аутсорсинговых отношений.

Несомненным плюсом является то, что заказчик и исполнитель говорят «на одном языке». Оба досконально знают специфику и особенности производства и требования к уровню сервиса. Кроме того, несмотря на кажущуюся громоздкость сети, все отношения унифицированы, т.е. создается «эффект масштаба» при сохранении принципа отношений «один–один». Наконец, обеспечивается гибкость управления и снижается риск потерь при недобросовестности одного из аутсорсеров, за счет моментальной передачи его объемов другому, «соседнему» аутсорсеру.

Основной недостаток этой схемы: управление и контроль работы сети требуют от персонала технического блока филиала не только высокой профессиональной подготовки, но и умения работать в динамических условиях и оперативно принимать решения.

Распределение функций

В первую очередь на аутсорсинг следует передать такие основные бизнеспроцессы традиционной телефонии, как эксплуатация и техническое обслуживание линейно-кабельных сооружений и сельских АТС (табл. 1). Они отрабатывались на протяжении длительного времени, довольно консервативны и мало подвержены модернизации, но при этом трудоемки и требуют значительных капиталовложений. За филиалом остаются стратегические функции планирования и контроля развития и эксплуатации сети связи.

По договору об оказании аутсорсинговых услуг аутсорсеру передаются сельские АТС, межстанционные линии связи и системы передачи, линейные сооружения ГТС и СТС, часть автотракторной и специальной техники. На него же возлагаются обязанности по организации мероприятий, направленных на обеспечение сохранности и целостности основных средств, оборудования и материалов, за которые аутсорсер несет материальную ответственность. Если материальный ущерб причинен филиалу не по вине аутсорсера, последний обязан предоставить в филиал исходные документы для ведения претензионной работы.

Согласно договору, в штат аутсорсера переводится персонал филиала, прямо или косвенно связанный с выполнением передаваемых процессов. А так как аутсорсер отвечает за результаты своей деятельности, ему должна быть предоставлена полная свобода в кадровой политике и оптимизации численности персонала.

Эксплуатацию сооружений связи аутсорсер организует в соответствии с действующими Трудовым кодексом РФ, Правилами и руководствами по технической эксплуатации, обслуживания и ремонта, Правилами оказания услуг телефонной связи, Правилами по охране труда, Правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей, Правилами охраны линейных сооружений, технической документации на переданное оборудование, документированными процедурами системы менеджмента качества филиала, распорядительными документами заказчика.

Планы технического обслуживания и текущего ремонта аутсорсер разрабатывает самостоятельно и в объеме, определенном Правилами технического обслуживания и ремонта линий кабельных, воздушных и смешанных местных сетей связи и технологическими картами на обслуживаемое оборудование. Копия плана представляется в соответствующий отдел заказчика, отчетность – в объеме и в сроки, определенные Правилами документооборота заказчика. Планы капитального ремонта разрабатываются аутсорсером и после согласования утверждаются заказчиком.

Повреждения устраняются в соответствии с Инструкцией о порядке устранения и учета заявлений, поступающих в бюро ремонта (ЦБР) на местных телефонных сетях.

Аварийно-восстановительные работы выполняются аутсорсером с обязательным документированием объема и расчетом обоснованных затрат для их компенсации.

Аутсорсер обеспечивает выполнение мероприятий, определенных Правилами охраны линейных сооружений связи, и принимает меры по устранению нарушений. Сведения о выявленных нарушениях незамедлительно представляются в филиал для ведения претензионной работы. В договоре аутсорсинга можно предусмотреть ведение претензионной работы аутсорсером в интересах заказчика.

Особое внимание следует уделить обеспечению контроля функционирования сети связи (табл. 2), что позволяет не только осуществлять непрерывный контроль качества услуги, предоставляемой аутсорсером, но и немедленно реагировать на любые нарушения.

Через тернии к аутсорсингу
  • Руководители среднего звена не всегда понимают целесообразность перехода к аутсорсингу, воспринимая сужение сферы своей деятельности, сокращение активов, количества подчиненных как понижение статуса руководителя и угрозу своей власти и авторитету. Такие руководители могут даже попытаться затормозить процесс перехода.
  • Работать с партнерами сложнее и ответственнее, чем руководить подчиненными. При этом попытки жесткого управления аутсорсером могут привести к крайне негативным последствиям и свести на нет преимущества аутсорсинга.
  • Нельзя исключать и человеческий фактор: обычная обида и зависть при наличии у служащих определенных амбиций могут привести к конкретным экономическим потерям.
  • Необходимо изменение стиля работы менеджмента. На первый план выходит способность учитывать множество факторов со сложными взаимосвязями, брать на себя ответственность, принимать нетривиальные решения, обеспечить гибкость и оперативность управления.
Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!