Rambler's Top100
Статьи
03 августа 2016

Средства от «утечки мозгов»

Найти, вовлечь, удержать – в софтверных компаниях такие задачи сегодня стоят не только перед маркетологами, но и топ-менеджерами, в чьем ведении находится развитие персонала. 

Николай Добровольский

О том, как они решаются в компании Parallels, мы беседуем с Николаем Добровольским, ее вице-президентом.

В ы б р а т ь   л у ч ш и х   и з   л у ч ш и х

– Откуда сегодня, когда многие компании жалуются на нехватку разработчиков, компания Parallels привлекает молодых специалистов?

– Раньше была хорошая система, которая называлась «базовая кафедра, базовое предприятие», куда приходил студент после младших курсов и сразу попадал в среду передовых исследований и настоящего производства. Благодаря ей уровень подготовки молодых специалистов был намного выше сегодняшнего: после выпуска они были способны быстро приступить к работе.

Такую систему компания Parallels возродила в МФТИ, открыв базовую кафедру «Теоретическая и прикладная информатика». Наша цель утилитарна – подготовка будущих суперкадров, готовых сразу после университета решать высокоуровневые практические задачи: не просто изучать рынок, создавать востребованные пользователям продукты и функции, – словом, реализовывать проекты, а управлять ими. При этом, у нас нет задачи обучить тысячи студентов. Наш московский центр разработки насчитывает несколько сотен человек, и ежегодно ему требуются несколько десятков новых специалистов. Несмотря на то, что мы не просим подписывать студентов, выбравших нашу базовую кафедру никаких «кабальных» соглашений, после окончания примерно 80% стажеров принимают решение остаться в компании Parallels.

– Какие проблемы в подготовке ИТ-специалистов в вузах для софтверной компании наиболее критичны?

– В наших вузах очень развита академическая составляющая учебного процесса – математика, комбинаторика, алгоритмика. При этом навыкам создания программных продуктов, удобных в использовании, в процессе подготовки уделяется гораздо меньше внимания. В результате, наши программисты умеют писать отличные алгоритмы и быстрые программы, а вот сделать их удобными для пользователей у них получается далеко не всегда.

С этой проблемой мы, к сожалению, сталкиваемся очень часто. Для того, чтобы создавать удобные и приятные в использовании программные продукты, нужны program-менеджеры и product-менеджеры, которые слушают, что говорят пользователи, присматриваются к тому, как они обращаются с устройством, что хотят от сервиса. Сегодня таких специалистов мало кто из вузов готовит, а потому их практически нет на рынке. Приходится растить program- и product-менеджеров внутри компании, учить вчерашних выпускников быть внимательными к пользователям и добиваться, чтобы наши продукты приближались к потребительским ожиданиям.

– По каким критериям компания отбирает программистов и других специалистов в области ИТ?

– Всех соискателей условно можно разделить на три категории. В категорию А попадает 5-10% претендентов, которых отличают высокий творческий потенциал, лидерские качества и профессионализм. Еще 80% специалистов относятся к категории B. Это рядовые исполнители, о которых часто говорят: «Звезд с неба не хватают». И в категорию С попадают оставшиеся 10-15% претендентов. Здесь оказываются те, кто по каким-то причинам не попал в первые две категории.

Стив Джобс всегда говорил, что нужно работать только с людьми класса А. И мы, конечно же, стараемся таких людей к себе привлекать, несмотря на то, что ими часто сложно руководить. Да, они не простые в общении, имеют какие-то свои особенности, зато отлично работают.

М о т и в и р о в а т ь   и   с о з д а т ь   б л а г о п р и я т н ы е   у с л о в и я

– Что можно сделать для того, чтобы ИТ-специалистам из категории А хотелось бы подольше поработать в компании?

– Прежде всего, создать благоприятную атмосферу. В нашей компании несколько команд разработчиков, имеющих общие процессы, использующих одни и те же средства и принципы разработки. Если присмотреться к каждой такой команде повнимательней, замечаешь, что работают и взаимодействуют друг с другом ее члены по-разному. Атмосфера в команде во многом зависит от ее лидера, но надо признать, что, несмотря на различия в стиле руководства, все менеджеры, стоящие во главе таких творческих коллективов, стремятся создать максимально комфортные условия для разработчиков.

Нельзя недооценивать и такой важный фактор, как общение. Подчас, повысить работоспособность программиста можно просто поинтересовавшись, все ли у него в порядке. Кроме того, из разговора с ним можно узнать о его отношении к компании, оценках решений, принимаемых менеджментом. Кстати, мы в Parallels еще и регулярно проводим опросы всех сотрудников для оценки их удовлетворенности.

Также у нас есть практика информационных презентаций. Они нужны для того, чтобы у людей сложилось понимание и того, что происходит внутри нашей компании и тех внешних факторов, которые оказывают влияние на ее бизнес. Встречи с участием менеджеров, отвечающих за стратегическое видение, проходят у нас регулярно.

Ну и последнее, это корпоративные мероприятия, которые, по нашему опыту, должны быть комбинированными и разносторонними. Несколько лет назад мы начали привлекать к участию в них детей и членов семей сотрудников. И это всем очень нравится, поскольку дает возможность объединять сотрудников вокруг идеи позитивного развития компании, в некоторой степени даже стирая границы между работой и домом.

– Какие условия созданы в компании для раскрытия творческого потенциала ее сотрудников?

– Все люди разные. Одним нравится учиться, общаться, выступать на конференциях, а другим – нет. Есть люди, которые любят читать, узнавать и применять что-то новое, а есть те, кто знают хорошо определенную область и готовы заниматься похожими задачами годами. Как ни странно, в компании должны быть и те и те. Первые – как проводники инноваций, вторые – для поддержания уже имеющихся продуктов и сервисов в рабочем состоянии, для их сопровождения и развития. Соответственно, необязательно стимулировать всех одинаково. Тем, кого мотивирует участие в международных конференциях, тренингах, семинарах, мы даем такую возможность. С теми, кто постоянно придумывает что-то новое, стараемся быть рядом, а тем, кто предпочитает фокус на какой-то одной области, можно создавать условия для саморазвития. Например, у нас есть курсы английского языка. Когда я вижу регулярно занятые группами переговорные и получаю счета за обучение, мне кажется, что мы из ИТ-компании превратились в языковую школу. Тем не менее, как международная компания мы даем сотрудникам возможность изучать английский язык. Корпоративную переписку мы также стараемся по возможности вести на английском. И это непросто причуды менеджмента, поскольку Parallels международная компания, в электронной почте периодически возникают интернациональные дискуссии и важно, чтобы все всех понимали.

– По вашему опыту, всех этих мер достаточно для нейтрализации действий конкурентов, в том числе и международных, по переманиванию высококвалифицированных программистов?

– С моей точки зрения, для того чтобы сохранить ценные кадры в компании, людям нужно вовремя давать возможность переключаться на другие задачи. Большинство ИТ-специалистов, если они занимаются одним и тем же из года в год, устают. А поскольку программисты в большинстве своем интроверты, самая простая мысль, которая приходит им в голову в этой ситуации, – посмотреть, где еще они могут быть востребованы. «Здесь я все знаю, всего добился, нужно посмотреть, что есть вокруг», – думает такой сотрудник. И этот момент очень важно почувствовать, дать возможность человеку поделиться своими мыслями и переживаниями, чтобы найти оптимальное решение для его сохранения в коллективе. Сам я предпочитаю спрашивать напрямую, все ли нравится? Даже если человек не хочет говорить о проблемах, его отношение к затронутой теме чувствуется.

Parallels как международная компания с 13 офисами по всему миру может исполнить желание сотрудника поработать за рубежом, перемещая его внутри группы. Например, полтора года назад мы открыли офис разработки в Таллинне. Кто хорошо работает и хочет переехать в Европу, может трудиться там. Был пример, когда один из наших программистов на протяжении многих лет целенаправленно готовился переехать в Австралию: учил язык, оформлял эмиграционные документы, – одним словом практически собрал чемоданы. А когда мы открыли офис в Эстонии, он подумал, что Европа намного ближе, и уже полтора года работает там.

Но, в целом, по нашим оценкам, процент тех, кто принципиально хочет уехать за границу, не так велик.

П о д д е р ж и в а т ь   б и з н е с

– Чем, на ваш взгляд, в сохранении интеллектуального потенциала в стране ИТ-компаням может помочь государство?

– Если честно, я далек от политики. Идея импортозамещения, например, сама по себе неплохая. Силиконовая долина в свое время начиналась с оборонных заказов для университетов. У нас это также вполне возможно. Но, как известно, дьявол кроется в деталях. Важно, как все это будет реализовываться эта программа, и что же в итоге из этого получится. Вообще мне кажется, что стимулирование роста бизнеса ИТ-компаний – это самый эффективный способ. Если бизнес растет, то он может привлекать хороших людей на интересных для них условиях, и это поможет, если не остановить, то хотя бы замедлить «утечку мозгов».

Подготовила Александра КРЫЛОВА 

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!