Оператор в цифровой экономике: технологий недостаточно

 Аналоговое основание цифровой трансформации

Почему так происходит? Тому есть множество причин. Основная из них: не всё можно цифровизовать или по крайней мере не сразу. В любой экономической экосистеме есть как «цифровая», так и «аналоговая» составляющие. Хотя апологеты цифровизации, как, например, знаменитый футуролог Кевин Келли из журнала Wired, провозглашают, что «сегодня любой бизнес – это бизнес на основе данных», на практике получается, что необходимо эффективное взаимодействие оцифрованных данных и неоцифрованных «аналоговых составляющих», которые с трудом поддаются (а иногда вообще не поддаются) цифровизации. Даже на музыкальных шоу цифровые синтезаторы часто подключаются к ламповым усилителям, поскольку их «аналоговый» звук ничем не заменишь.

Цифровые технологии могут сделать рутинные операции проще и дешевле, быстрее и удобнее. Но многие задачи имеют аспекты, которые сложно или даже невозможно автоматизировать, такие, где нужны субъективная оценка, интуиция и осмотрительность. Когда технология применяется без соответствующего улучшения и адаптации аналоговых составляющих, требуемых результатов в широком смысле достичь не удается и дело ограничивается кусочной модернизацией. 

Технологии могут поднять производительность труда рабочих, но если рабочие не обладают необходимыми знаниями и ноу-хау, на выходе мы получим басню Крылова «Мартышка и очки». Цифровые технологии могут повысить результативность процесса образования, но не в том случае, когда преподаватели не знают, как использовать цифровой контент, как его создавать и переводить аналоговый учебный материал в цифровой вид.

Всеобщая интернетизация – условие необходимое, но не достаточное. Цифровая экономика требует сильного аналогового основания, которое должно состоять из трех частей:

• регулятивной, создающей резонансный бизнес-климат, который будет стимулировать компании к внедрению инноваций в целях здоровой конкуренции;

• компетенционной, позволяющей рабочим, инженерам, предпринимателям и госслужащим прибегать к открывающимся возможностям цифрового мира;

• институциональной, обеспечивающей адекватное использование возможностей цифровых технологий, а также учет получаемых преимуществ и соответствующую их оценку.

Эти три аналоговые составляющие основания цифровой экономики – благоприятный бизнес-климат, сильный человеческий капитал и эффективное управление – казалось бы, совершенно ординарны, однако при отсутствии хотя бы одной из них здание цифровой экономики будет стоять непрочно.

Более того, цифровые технологии будут не компенсировать, а наоборот, усиливать негативные последствия игнорирования этих аналоговых составляющих. Будет возрастать цена упущенных возможностей, когда не были вовремя проведены необходимые реформы. Как сказал Джон Ф. Уэлч, в течение 20 лет занимавший пост СЕО компании General Electric, «если внешние изменения происходят быстрее, чем внутренние, то конец близок». Цифровые технологии лишь ускоряют конец при отсутствии реформ, особенно в странах с развивающейся экономикой. Для них ставки выше, чем для развитых. Они могут больше приобрести в результате реформ, но могут и больше потерять, если реформы не будут сделаны вовремя или не будут сделаны вообще.

Цифровые технологии сами по себе не являются «иконкой для запуска» экономического развития. Они могут лишь быть акселератором роста экономики, поднимая качество аналоговых составляющих, перечисленных выше. Например, регистрация компаний через интернет облегчает выход на рынок новых игроков. Хорошо организованное интернет-обучение помогает рабочим приобретать новую квалификацию. Новые медиаплатформы могут увеличить вовлеченность граждан в жизнь страны.

Само по себе присутствие цифровых технологий не устраняет «цифровой разрыв», но игнорирование их (либо аналоговых составляющих) многократно его усиливает. Поэтому рассмотрим, какое влияние оказывает цифровая экономика на бизнес традиционных операторов связи, у которых эта аналоговая составляющая до сих пор выражена достаточно сильно.

Тиканье цифровых часов…

Хотя многочисленные прогнозы скорой смерти традиционного операторского бизнеса несколько пре­увеличены, его эффективность падает. Программы сокращения затрат могут на некоторое время замаскировать деградацию, однако реальность такова, что бизнес большинства операторов стагнирует либо его рост незначителен. Может быть, эта суровая правда послужит благой цели: некоторые из таких организаций, наконец, проснутся и поймут, что им необходим фундаментальный сдвиг в корпоративной культуре.

Новые игроки на рынке инфокоммуникационных услуг, работающие с мессенджерами, видеосервисами, облачным провайдингом, более ориентированы на своих клиентов и менее – на инженерную деятельность и регулятивные постулаты. Такая же ориентация на клиентов должна помочь операторам «отречься от старого мира» и войти в «новый цифровой мир».

Различие в бизнес-моделях между новыми игроками и традиционными операторами приводит к резкому контрасту их размеров. Например, у WhatsApp, имевшего почти 500 млн клиентов, персонала насчитывалось менее 100 человек, когда Facebook приобрел этот мессенджер за $22 млрд. Эта сумма больше, чем та, за которую был продан крупнейший мобильный оператор ЕЕ в Великобритании.

Для традиционных операторов настала пора осознать все преимущества перехода к модели digital telco (цифровой телекоммуникационный оператор). Если они смогут стать действительно клиентоориентированными, соответствующим образом развернув платформы аналитики данных и приняв новую коммерческую философию, то неизбежно добьются следующих результатов:

• рост бизнеса на уровне лучших показателей рынка;

• снижение капитальных и операционных затрат;

• повышение лояльности клиентов;

• расширение спектра продаваемых услуг.

Инвесторы весьма не прочь вложиться в сектор ИКТ, но они хотят правильно оценивать шансы игроков этого рынка. Поэтому сейчас для традиционных операторов самое время показать, что они двигаются к цифровому будущему, приняв клиентоцентричный подход в бизнесе. Время еще есть, но цифровые часы уже тикают…

Данные о клиентах – наше все

В условиях падающих тарифов, ужесточающейся конкуренции и регулятивного прессинга операторам важно найти новые источники прибыли. Традиционные операторы ШПД и мобильные операторы сегодня применяют практически одинаковые стратегии, чтобы получить новых клиентов: снижают цены, предлагают инновационные пользовательские устройства и премиальные пакеты услуг.

Операторы обладают невообразимыми объемами клиентских данных: местоположение клиента, куда, когда и как быстро он перемещается, потребляемый контент, с кем клиент взаимодействует и при помощи чего, что он покупает и где и пр. Пользовательские данные могут дать объективный взгляд на то, чего хотят клиенты, и возможность предлагать те продукты и услуги, которые им действительно нужны. Никакие опросы и маркетинговые исследования не будут здесь так полезны, как анализ собственных пользовательских данных. Прислушиваясь к клиентам, операторы смогут расширить спектр продаваемых услуг (не предлагаемых, а продаваемых!), что, в свою очередь, усилит лояльность клиентов.

Кроме того, обезличенные суммарные данные о местоположении и перемещении клиентов операторы могут продавать государственным органам для того, чтобы облегчить последним прогнозирование развития городской инфраструктуры. Некоторые страховые компании уже используют данные мобильных операторов о перемещениях своих клиентов, чтобы оценить риски страхования. Для операторов возможности сотрудничества с партнерами в этом аспекте практически безграничны. Например, есть возможность предоставлять пакеты страхования в отпуске, страхования автотранспорта и жилища на базе оплаты по мере использования (pay-as-you-go). Если вы находитесь в отпуске, вы можете потребовать от вашей страховой компании не только страховку в путешествии, но и более высокий уровень страхования оставленного жилища и скидку на страхование машины, которая стоит на стоянке. И в основе будут лежать данные вашего оператора.

Традиционные операторы должны мутировать

Сегодня пользователи все больше обращаются к услугам сторонних поставщиков (Twitter, Instagram, WhatsApp…) и все меньше прибегают к традиционным услугам операторов. Однако нельзя не заметить, что эти многомиллиардные бизнесы не существовали бы, если бы не опирались на сетевую инфраструктуру, построенную традиционными операторами. Любой твит, фото или текстовое сообщение неизбежно проходят через операторское оборудование, кабели и беспроводные каналы. Однако тренды таковы, что клиентов все больше интересуют их устройства и приложения, а не инфраструктура доступа.

Инновации понизили барьеры входа на рынок услуг и приложений и продолжают разрушать традиционные бизнес-модели операторов. Например, около трети трафика международных вызовов сейчас проходит через серверы Skype, не считая другие мессенджеры. А междугородная и международная связь всегда была одной из «священных коров» традиционных операторов, принося около 80% дохода. Однако Skype далеко не достиг такой же пропорции в глобальных прибылях на этом рынке. Это означает, что новые игроки снижают маржинальность услуг, но тем не менее остаются прибыльными.

Поэтому традиционным операторам необходимо сделать фундаментальный выбор: либо перестроить себя, чтобы стать цифровой коммуникационной компанией, либо согласиться с ролью обычного поставщика инфраструктуры для других игроков, приняв как данность, что те лучше работают по части услуг.

Первый вариант предполагает, что традиционные операторы должны мутировать в полноценные цифровые компании таким образом, чтобы комбинировать свои базовые сетевые услуги с продажей высоко­уровневых услуг и ОТТ-приложений. Некоторые операторы уже пытаются это делать, правда, пока без заметного успеха. Основная проблема в том, что им часто не хватает культуры молодого, энергичного предпринимательства, который присущ Google, Twitter или Facebook. В результате операторы идут на партнерство с такими игроками, чтобы сохранить свою значимость. И это тоже неплохой вариант.

Не следует забывать, что традиционные операторы как никогда важны для развития общества и цифровой экономики. Их инфраструктура пронизывает все стороны работы людей и личной жизни. И это неоспоримый факт. Поэтому второй путь тоже важен: роль поставщика инфраструктуры при принятии того факта, что другие ОТТ-игроки лучше справляются с инновационными услугами и лучше работают с конечными клиентами. В этом случае давнее пророчество о «тупых трубах» становится явью.

Но возможности есть и здесь: если операторы не убьют свою инженерную культуру и в то же время воспримут клиентоориентированный подход в бизнесе, они могут остаться значимыми игроками в новой цифровой экономике.

Сейчас много говорят об интернете вещей (IoT), индустриальном IoT (IIoT), интернете знаний (IoK) и даже интернете всего (IoE). И здесь у операторов действительно есть шансы при развитии сотрудничества с промышленными производителями, которые еще не осознали важность цифровых коммуникаций. Например, уже есть положительный опыт производства авиа­ционных двигателей, когда в лопатки турбин встраиваются датчики износа. Их можно превентивно заменять, не дожидаясь разрушительных последствий. Все большее распространение получают устройства для телемедицины, формирующие quantified self, т.е. цифровой образ человека, и позволяющие накапливать данные о состоянии пациента, которые затем используются лечебным учреждением для профилактических мероприятий. Возможности для операторов и здесь довольно широки.

Уже стало ясно, что сама по себе инфраструктура операторов больше не является определяющей характеристикой успешности. Цифровая революция проявила шесть основных разрушающих сил, заставляющих переосмыслить бизнес-модель оператора. Это мобильность, аналитика, кибербезопасность, социальные сети, облачные сервисы и так называемая геймификация – применение подходов, характерных для игр, в неигровых процессах с целью привлечения клиентов, повышения их вовлеченности в решение прикладных задач.

Коллизия старого и нового

Если традиционные участники рынка инфокоммуникационных услуг хотят конкурировать с новыми игроками, они должны пересмотреть не только свои технологии, но и свою культуру. И при этом не только не бояться проводить инновации и задействовать новые таланты, но и пустить многих «священных коров» на новые пастбища.

Традиционные операторы развивались десятилетиями, привлекая к работе десятки, а то и сотни тысяч сотрудников, чтобы вести инфраструктурные проекты, в которые вложено немало средств и которые сформировались под воздействием жесткого регулирования.

Новые же игроки, ориентированные на цифровой бизнес (Twitter, WhatsApp и др.), не испытывают такого регулятивного пресса, имеют обширные абонентские базы и стремительно вторгаются в телекоммуникационный бизнес.

Как традиционным операторам ступить на путь цифровой трансформации бизнеса

• Привлекать на всех уровнях новые таланты, которые обладают новой культурой мышления, ориентированной на цифровую трансформацию, и способны работать по-новому. Скорость преобразований в отрасли показывает, что выращивание таких талантов в рамках существующего персонала будет не очень практичным решением.

• Совет директоров должен инициировать и поддерживать изменения корпоративной культуры с упором на инновации.

• Дело не должно ограничиваться только организацией «департамента инноваций» или открытия филиалов в инновационных кластерах типа Сколково, а реформы не должны быть временной кампанией. Изменения должны проходить постоянно и должны выражаться в осязаемых результатах.

• Не бояться неудачных проектов. На каждый условный Твиттер есть тысяча неудачных стартапов. Суть в том, что неудачные проекты нужно быстро идентифицировать как таковые и прекращать, как только становится ясна их бесперспективность.

• Осваивать новые рынки. Многие операторы, выбирающие путь цифровой трансформации, выходят на международные рынки, например облачных сервисов. Новые сервисы должны предлагаться всем и каждому, а не только своим «традиционным» клиентам. Игнорирование цепочек стоимости в экономике – весьма недальновидная позиция.

Конечно, это игровое поле очень неровное: для нетрадиционных операторов регулятивное давление не столь велико, как для традиционных, их затраты также несопоставимы с затратами традиционных операторов. Однако в части инноваций и новых бизнес-моделей они нередко находятся на одном стартовом уровне. Вопрос только в том, чтобы не задержаться на старте и не упустить время. Кроме того, базовая инфраструктура традиционных операторов всегда может дать конкурентные преимущества, если ими правильно распорядиться.

Партнерство с новыми игроками на новом поле цифровой экономики – наиболее вероятный путь к успеху, по крайней мере в краткосрочной перспективе. Такое партнерство может многое дать и многому научить традиционных операторов. Здесь требуется определенная решимость и четкая формулировка целей для достижения. Но если всё оставить «как есть», результат будет неутешительным. 

О переходе от специализированной аппаратной реализации сетевых функций к виртуальным решениям – в следующих номерах «ИКС».