Rambler's Top100
Реклама
 
Все новости Новости отрасли
Лилия ПАВЛОВА 13 января 2011

Варягов не зовем?..

Во всем мире не хватает не только технических специалистов, но и руководителей, утверждают аналитики Booz Allen, подсчитавшие, что за последние 10 лет текучка среди CEO увеличилась на 170%.

 

Российские поисковые системы по вакансиям выдают сотни запросов на должность генерального директора (впрочем, среди них лишь единицы – из ИТ-компаний и телекома). Однако бизнесу выгоднее выращивать собственных руководителей. Как сообщил на HR-форуме «Кадровые барьеры на пути экономического роста» Сергей Кордашенко, управляющий партнер RosExpert, недавние исследования показали, что чаще всего приглашенные "звезды" стоят дорого, причем теряют в новой компании до 20% собственной эффективности, но самое главное - бизнес теряет ценность: при найме руководителей "со стороны" акции компании падают на бирже на 0,74% (рынок реагирует: значит, не все хорошо, если зовут "варягов"), средний портфельный инвестор теряет порядка 24 млн. долл., имидж компании ухудшается, как и атмосфера в коллективе,  а лояльность нанятых руководителей изначально невысока (из тысячи нанятых руководителей, по статистике, 35% уходят в первые 39 месяцев работы).

С другой стороны, вырастить в собственной компании ее потенциального лидера тоже непросто. Не каждый генеральный директор готов держать рядом "конкурента" (а лучше – двух). Но даже вовлеченность гендиректора в процесс подготовки своего преемника далеко не всегда позволяет CEO дать правильную оценку его личностно-деловым качествам. По словам С. Кордашенко, часто руководители путают производительность с потенциалом, чрезмерно фокусируясь на производительности. Между тем, лишь немногих можно назвать HiPo (High Potential, сотрудник с высоким потенциалом), из которых и выращиваются топ-менеджеры. HR-специалисты выделяют такие параметры оценки HiPo, как мотивация, открытость к новому и гибкость в изменениях, интеллектуальный уровень, эмоциональный интеллект.  "Наши исследования показали, что такие люди обладают определенными компетенциями, - отметил С. Кондрашенко. – Есть и ограничители."

Надо признать, свод компетенций HiPo дает портрет человека идеального (не хватает только физического совершенства). Это 12 "наиболее развиваемых компетенций": навыки интеллектуальной работы, функциональные навыки, надежность, следование этическим принципам, ориентация на действие, настойчивость, умение действовать независимо, стремление к результату, управление разнообразием, взаимодействие с непосредственным руководством, взаимодействие с топ-менеджментом и акционерами; а также 14 "дефицитных": распределение задач и контроль управления, мотивирование других, управление конфликтами, терпение, открытость, внедрение миссии/видения/стратегии, управление сложными подчиненными, поведенческая гибкость, личностный рост, развитие персонала, понимание других, управление инновациями, политическое чутье, управленческая смелость. Но и "карьерных ограничителей" десяток: микроменеджмент, равнодушие, защитная позиция, высокомерие, узкая специализация, недостаток ключевых навыков, некомандный менеджмент, сложности с подбором персонала, нехватка самообладания, неспособность адаптироваться к межличностным различиям (очевидно, каждая из этих позиций имеет свою "расшифровку", иначе человеку неискушенному в HR-терминологии просто не разобраться, что же означает, например, "управление разнообразием" или  "неспособность адаптироваться к межличностным различиям", и не является ли последнее противоположностью "понимания других" – ЛП). Укомплектовать высшее руководящее звено такими собственными сотрудниками, с необходимыми компетенциями и без ограничивающих карьерный рост качеств, - наверное, все же утопия. Но аналитики и не советуют стремиться к 100%-му восполнению топ-менеджмента собственными ресурсами, поскольку при динамичном развитии компании просто невозможно в том же темпе "развивать" управленческую верхушку. Определенный баланс может быть достигнут, если 70-80% менеджмента "закрывают" собственные ресурсы. Были бы HiPo…

Между тем, растущий кадровый дефицит носит практически глобальный характер. Демографический спад уже накрыл Евросоюз: по данным Deloitte research,  сейчас 47% работоспособного населения Европы -  люди старше 55 лет, а  в 2050 г. 60% работоспособного населения будет старше 60 лет. Согласно прогнозу МБРР, в ближайшие 40 лет выбывание работоспособного населения будет идти более высокими темпами, чем его вливание. Ситуация усугубляется дефицитом не просто кадров, но кадров квалифицированных. Так, сегодня в США около 42% всех трудовых позиций требуют специальных технических знаний или дипломов (к 2030 г. потребность возрастет до 65%), а реально ими обладает 38%. Поистине, кадры становятся золотым фондом экономики. Эффективно распорядиться этим фондом – задача служб управления человеческими ресурсами HR, от профессионализма которых все больше зависит успешность бизнеса (примеры применения HR-технологий в телекоме и банковской сфере – в следующей публикации, подготовленной на основе материалов HR-форума «Кадровые барьеры на пути экономического роста»). 

Лилия Павлова   Arial">
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!

Оставить свой комментарий:

Для комментирования необходимо авторизоваться!

Комментарии по материалу

Данный материал еще не комментировался.