| Рубрикатор |  |
 |
Реклама
| Все новости |  |
Новости отрасли | |
|
| Лилия ПАВЛОВА | 19 января 2011 |
Орудие труда для управленцев
Кадровый дефицит испытывают многие страны. С годами ситуация будет только усугубляться, пронозируют аналитики. Решить проблему помогут "промышленные" HR-технологии, нацеленные на эффективное управление персоналом. Россия – не исключение, но наша специфика – эти технологии для бизнеса пока экзотика.
Удочка или рыба?
HR в своей самой примитивной форме (кадровое делопроизводство) присутствует в любой организации. Традиционные функции службы HR - подбор и адаптация кадров, их обучение и развитие, оценка и мотивация сотрудников компании. А в идеале HR определяет эффективные пути достижения целей компании с точки зрения человеческого ресурса, обеспечивает менеджмент всеми необходимыми инструментами управления и развития персонала, контролирует корректность их применения менеджментом. Для этого и существуют так называемые промышленные технологии HR. Между тем, как показало проведенное в 2010 г. исследование IBS и НИУ – ВШЭ «Барьеры в сфере управления кадрами на пути развития российской экономики» (опрошено 250 топ-менеджеров и HR-директоров предприятий из ТОП-1000 российских компаний), у нас преобладает «ручной» подход к управлению персоналом, неэффективный с точки зрения развития сотрудников, передачи им накопленного опыта. Надежда Филиппова, заместитель генерального директора ОАО «Связьинвест», на HR-форуме «Кадровые барьеры на пути экономического роста» отметила, что, к сожалению, в России сегодня крайне мало компаний, внедривших HR-технологии. "Да, у нас есть люди, которые занимаются подбором персонала; есть люди, которые занимаются системой мотивации, кадровым администрированием, - сказала Н. Филиппова. - Но полноценных HR'ов у нас очень мало. "Дай человеку рыбу – и он будет сыт целый день, научи рыбачить – и он будет сыт всю жизнь". Так сказал Лао Цзы в VI в. до нашей эры, и это не только китайская мудрость - все люди к этому так или иначе приходят. Пример из нашего времени – основатель микрокредитования Мухаммад Юнус из Бангладеш, получивший в 2006 г. Нобелевскую премию мира. Он выдавал беднякам кредиты на орудия труда. Я считаю, что технологии HR - это орудие труда в сфере управления, инструмент для повышения производительности труда. Если менеджеры не будут знать, как мотивировать людей, какие компетенции должны быть у человека, чтобы выполнять тот или иной функционал – они не смогут правильно управлять персоналом. Только на харизме далеко не уйдешь. Любой бизнес стоит на четырех ногах: производство, финансы, маркетинг, HR. Все четыре "ноги" важны, для меня это - аксиома. Наш российский "слон" стоит в лучшем случае на трех "ногах".
Для полноценного функционирования "четвертой ноги" Н. Филиппова выделяет три необходимых условия: заинтересованность первого лица компании, компетентность HR'а (не только знание технологий HR, но и способность объяснить их полезность для бизнеса), общие цели. Одной из немногих отраслей российской экономики, где HR занимает достойное место, Н. Филиппова назвала телеком, "поэтому у нас слон - на четырех ногах".
"HR для компании – то же самое, что идеология для государства, - уверена Н. Филиппова. – Можно вспомнить, каких успехов в развитии экономики добилось молодое советское государство в 30-е годы – и это в первую очередь благодаря идеологии…"
Ольга Смирнова, заместитель генерального директора – директор по персоналу ОАО «Центральный телеграф», отметила также, что роль HR в компании зависит от двух факторов - позиции генерального директора и профессионализма самой HR-службы. Если руководителю требуется только отдел кадров – он им и ограничится. Но если он понимает, что для успешности компании одного кадрового делопроизводства недостаточно, что подбором и обучением кадров нужно управлять, а HR готов предоставить для этого необходимый инструментарий, - можно рассчитывать на успешное внедрение технологий управления человеческими ресурсами. При этом важно помнить, что собственно управление персоналом – функция менеджмента. "Задача HR – провести экспертизу и разработать инструментарий управления персоналом, научить менеджеров им пользоваться, а менеджер должен сам реализовывать этот инструментарий со своим персоналом," - подчеркнула О. Смирнова. Такой подход был принят руководством и HR-службой ОАО "Центральный Телеграф" при реализации проекта "Описание должностей и оценка персонала".
Проект в "Центральном Телеграфе"
Цель проекта – оценить "кадровый актив" "Центрального Телеграфа", определить мероприятия по улучшению качественного состава персонала компании. Задачи: формализовать требования к персоналу "Центрального Телеграфа" (описать должности структуры компании, определить необходимые для должностей технические и личностные деловые компетенции), оценить степень соответствия компетенций сотрудников требованиям должностей, выявить сотрудников с необходимым уровнем компетенций, сформировать планы обучения и развития.
Прежде чем разрабатывать методологию проекта оценки персонала, HR-служба оценила "оперативную обстановку", выявив, что: на старейшем предприятии отрасли система оценки персонала никогда не применялась; для реализации проекта компания располагает тремя экспертами в области оценки - сотрудниками HR-службы (включая руководителя проекта) и экспертами в области технических компетенций – руководителями "Центрального Телеграфа"; бюджет проекта ограничен, времени мало - полтора месяца для оценки более 500 сотрудников компании. Но если собственно оценка была проведена в конце 2010 г. в эти сжатые сроки, то на разработку методологии ушло около года: эта работа велась с февраля по ноябрь. Как отметила О. Смирнова, при разработке методологии соблюдались обязательные условия: открытость и информированность коллектива компании по всем мероприятиям в рамках проекта; обязательное сопровождение обучением, от тренинга "Управление изменениями" до тренинга по предоставлению обратной связи; максимальная вовлеченность руководителей и ключевых сотрудников в процессы реализации задач проекта на всех его этапах.
Для описания должностей было использовано понятие "семейство должностей" (складывается из описания ряда ролей для одинаковой или сходной деятельности). "Семейство" представляет собой совокупность однородных должностей одинаковой природы, которые находятся на разных уровнях организации и отвечают за реализацию определенной функции в организации. Персонал "Центрального Телеграфа" структурирован в пять таких "семейств должностей" (плюс группа рабочих): оказание услуг связи, продажа услуг связи, техническое обеспечение услуг связи, административная поддержка бизнеса, планирование и развитие услуг.
Разрабатывая критерии оценки, HR-служба получила модель компетенций персонала ОАО "Центральный телеграф", состоящую из семи личностно-деловых компетенций (лидерство, клиентоориентированность, готовность к изменениям, ориентация на результат, анализ и принятие решений, эффективная коммуникация, межфункциональное взаимодействие), четырех технических компетенций (понимание бизнеса, основы финансово-экономической деятельности, нормативно-правовое обеспечение, функциональная экспертиза) и двух технических компетенций для рабочего персонала (промышленная безопасность и охрана труда, профессиональное мастерство).
Оценка личностно-деловых компетенций проводилась методом интервью, в качестве экспертов выступали предварительно обученные руководители компании совместно с сотрудниками HR-службы "Центрального Телеграфа" и консультантами внешних организаций. Оценка технических компетенций по перечню соответствующего "семейства" проводилась методом заочной оценки линейным руководителем, а также путем самооценки сотрудников.
Личностно-деловые компетенции руководителей среднего звена оценивались через Assessment Center.
В результате оценки 542 сотрудники "Центрального Телеграфа" (112 руководителей и 430 специалистов)разделены на 4 группы - группа "А" (100% соответствия личностно-деловым и техническим компетенциям в своей категории должности), рупв "В" - от 75% до 99% соответствия, группа "С" - от 50% до 74% соответствия м группа "D" - от 0% до 49% соответствия. Для каждой группы в компании будет действовать соответствующая программа. Для особо ценной группы "А" это программа удержания сотрудников, предполагающая установление оклада выше медианы на грейде, продвижение на более высокие должности, планы индивидуального развития (из бюджета компании), специальные мотивационны программы. Для группы "B" это также программа удержания, несколько адаптированная к процентному показателю компетенций сотрудников: оклад на уровне не ниже медианы грейда, продвижение на более высокие должности, развитие компетенций (из бюджета компании). Cотрудники, образовавшие группу "С", смогут рассчитывать на оклад на уровне минимума на грейде и повышать свои показатели компетенций, обучаясь по программам профессионального развития. Наконец, с группой "D" будет вестись работа по программам непосредственных руководителей: ротация на менее ответственные участки работ/должности, обучение на рабочих местах.
По словам О. Смирновой, проект "Описание должностей и оценка персонала" станет базой для других HR-процессов в компании – подбора и адаптации, обучения персонала, пересмотра заработных плат, кадровых продвижений. Так, решение о повышении сотрудника в должности принимается при условии, если он в нынешней должности имеет результаты группы "А" или "В", а при оценке на вышестоящую должность показывает результаты не ниже группы "С"; решение о приеме на работу теперь также принимается при условии получения кандидатом результатов оценки группы "А" или "В" для соответствующего семейства должностей.
Кроме того, в рамках проекта выпущены корпоративные документы, которые закладывают базу HR-культуры компании - "Справочник по семействам должностей" и "Руководство по оценке компетенций". А менеджмент "Центрального Телеграфа" получил не только "рыболовные снасти", но и инструкцию по их применению.
Лилия Павлова
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Адрес: 105082, Россия, г. Москва, 2-й Ирининский пер, д. 3
Оставить свой комментарий:
Комментарии по материалу
Данный материал еще не комментировался.