Rambler's Top100
Реклама
 
Статьи
Лилия ПАВЛОВА  18 января 2012

М. Абрамзон (Сетевой Дозор): "На российском рынке мало компаний, готовых к взаимовыгодному сотрудничеству"

За последнюю пятилетку изменился облик не столько российского ИТ-аутсорсера, сколько его заказчика. Однако специфика рынка – его незрелость – "и ныне там". Читайте полную версию Дискуссионного клуба темы номера "ИКС" №10'2010 "ИТ-аутсорсинг. Профессиональное сопровождение". Часть 8. 

  "ИКС": Дайте эскиз портрета типового российского аутсорсера (узнаваемость бренда, оборот, число и масштаб успешных проектов, экспертиза и компетенции, др.). 

 Олег Клинов, руководитель департамента аутсорсинга и сервисного обслуживания компании «Verysell Проекты»: Компаний, предлагающих на российском рынке услуги ИТ-аутсорсинга, очень много, и варьируются они от крупных системных интеграторов до групп умелых специалистов на все руки. Объем коррупции в России делает свое дело, в результате такие параметры, как узнаваемость бренда, оборот, число и масштаб проектов, компетенции, порой отходят на второй план, и главным фактором в пользу аутсорсера становится личная выгода сотрудника на стороне заказчика.

Андрей Гешель, директор Сервисного центра компании “Инфосистемы Джет”: С одной стороны, на рынке сложился пул высококвалифицированных компаний-аутсорсеров. Любой их них представит вашему вниманию и список заказчиков, и обзор реализованных проектов, и набор компетенций персонала. Но, к сожалению, на рынке сейчас есть очень много компаний, которые только считают, что могут оказывать качественные услуги аутсорсинга. При этом за спиной у них нет ни одного крупного аутсорсингового проекта,  а уровень ответственности перед клиентом минимален. Заказчикам я бы рекомендовал первым делом поинтересоваться у потенциальных исполнителей о наличии опыта успешных проектов, спросить о составе  и компетенциях персонала, уточнить, как долго компания работает на ИТ-рынке вообще, и на рынке аутсорсинга в частности.

Михаил Абрамзон, генеральный директор Сетевой Дозор: Российских аутсорсеров можно грубо поделить на два лагеря – крупные компании-интеграторы и малые организации, предоставляющие услуги для малого и среднего бизнеса. В первом случае это узнаваемые компании с штатом сотрудников в 100-500 человек и большим числом крупных заказчиков. Аутсорсинг для таких компаний, как правило, является дополнением к проектной деятельности. Как правило, такие компании обладают штатом хороших специалистов и предоставляют качественные услуги. Но в некоторых случаях, из-за непрофильности аутсорсинга в деятельности компании, оказываемые услуги оказываются низкого качества, и попытки исправить ситуацию наталкиваются на внутреннюю бюрократию.

Во втором случае основную массу составляю компании, созданные ИТ-специлистами, которые решили «податься в бизнес». Штат таких организаций обычно не превышает 30-40 человек. Уровень услуг напрямую зависит от компетенции организаторов. Основными проблемами таких организаций является отсутствие качественного менеджерского состава и непонимание того, как ИТ влияет на бизнес их клиентов. Поэтому о качественном аутсорсинге говорить не приходится. Отдельно нужно упомянуть небольшое количество компаний, которые также работают для малого и среднего бизнеса, но имеют хороший менеджерский состав. Такие компании ориентируются в своей работе на крупных интеграторов, имеют представление об ITIL и SLA и предоставляют качественный сервис своим клиентам.

Сергей Таран, генеральный директор компании «ОНЛАНТА»: На наш взгляд, ИТ-аутсорсеры, которые работают на рынке ИТ-услуг, это в большинстве случаев либо дочерние структуры, либо структурные подразделения крупных системных интеграторов. Также стоит отметить компании, образовавшиеся из ИТ-департаментов крупных заказчиков. Почти 100% своих услуг они предоставляют материнским организациям, но в ближайшие два-три года им придётся выходить и на открытый рынок. Есть и совсем небольшие компании, которые работают с предприятиями SMB, их много, но оценок этого рынка пока не существует.

Игорь Пчелинцев,  руководитель  направления по проектированию сервисных решений департамента Siemens IT Solutions and Services компании "Сименс": Преобладание модели аутстаффинга, и к сожалению, повышенная непрозрачность, покрытая пеленой соглашения о конфиденциальности неразглашения.

Барт Стаеленс, директор по стратегическому маркетингу Orange Business Services в России и СНГ: Многие российские компании сегодня заявляют о наличии достаточной компетенции в аутсорсинге, но лишь некоторые из них могут подтвердить эти слова наличием успешно реализованных проектов и примерами удачного сотрудничества. На аутсорсинг нельзя перейти за месяц, за два, за три – даже за полгода. До этого нужно дорасти, постоянно увеличивая уровень услуг, которые вы оказываете заказчику: нужно иметь команду поддержки заказчиков (customer service), которая этого клиента обслуживает не месяц и не два. И когда две компании становятся прозрачными друг для друга, устраивают друг друга по качеству сервиса, по стабильности бизнеса, тогда возникает повод поговорить о долгосрочном сотрудничестве. Переход на комплексный аутсорсинг возможен только при полном доверии и опыте успешной реализации совместных проектов.

Эдуард Гатиятуллин, руководитель отдела конструирования услуг Сервисного центра компании «Ай-Теко»: В настоящее время на российском ИТ-рынке представлено несколько узнаваемых портретов ИТ-аутсорсеров. Это крупные российские интеграторы, которые декларируют оказание широкого спектра аутсорсинговых услуг в ИТ, в основном благодаря наличию широкой компетенциии по многим производителям оборудования и разработчикам ПО. Это компании с количеством сотрудников от 350 до 3000. Они сформировались в 90-х годах прошлого века и прошли долгий путь к предоставлению ИТ-услуг по аутсорсинговой модели. Количество и качество их проектов настолько многообразно и многочисленно, что даже их классификация – это предмет для отдельной статьи.  Кроме того, существуют транснациональные компании, выполняющие крупные проекты по международным стандартам  и имеющие представительства во многих уголках земного  шара. Это, конечно, крупные производители оборудования и разработчики программного обеспечения, чьи узнаваемые брэнды у всех на слуху. Очень активно выходят на открытый рынок внутренние ИТ-подразделения крупных акционеров, сформированные по инсорсинговой модели и обладающие достаточно большими незадействованными в своей основной деятельности ресурсами. Они пока ограничиваются предоставлением услуг своим материнским компаниям и делают попытки конкурировать с представителями первой группы на внешнем для себя рынке. Существуют компании, вышедшие из вертикальных отраслей и оказывающие услуги ИТ-аутсорсинга на отраслевых рынках, а также разработчики программного обеспечения, поддерживающие собственные решения. Значительная часть рынка принадлежит мелким компаниям, которые оказывают услуги в регионах, занимаясь обслуживанием компьютерных парков, ремонтом оргтехники и поддержкой офисного ПО преимущественно для представителей малого бизнеса, — таких несколько сотен с численностью персонала до 100 человек.

Павел Залецкий, генеральный директор ЗАО «Аутсорсинг 24»: На российском рынке можно выделить три типовых класса ИТ-аутсорсеров. Первый – это небольшие компании, ориентированные на обслуживание малых организаций. Второй – интеграторы, в том числе крупные, включившие в свои портфели услуги ИТ-аутсорсинга, которые они оказывают, в основном, на базе своих подразделений техподдержки. Третий класс – это довольно крупные компании, специализирующиеся на услугах ИТ-аутсорсинга. Их характеризуют отлаженные процессы предоставления ИТ-сервисов, мощные производственные ресурсы, высокая квалификация специалистов. Именно такие компании способны предложить более высокий уровень сервиса, более широкое региональное покрытие, выгоднее решить все задачи как малых, так и крупных организаций.  

"ИКС": Насколько облик аутсорсера изменился, на Ваш взгляд, за последние пять лет? Какие общие недостатки свойственны российскому ИТ-аутсорсеру? Его специфика? 

Олег Клинов: Серьезных изменений не произошло. Крупные игроки на рынке практически не поменялись. Прибавилось много средних и мелких компаний. Как правило, эти компании имеют своих «профильных» заказчиков, отношения с которыми выходят далеко за рамки стандартных понятий SLA.

Андрей Гешель: Изменения произошли кардинальные. Каких-нибудь 5 лет назад про аутсорсинг практически никто не слышал, еще меньше было тех, кто понимал, что означает это слово. Теперь рынок аутсорсинга сильно вырос, а сами заказчики стали более доверчивы к данной услуге. Что касается типичных недостатков отечественного рынка, то это - нежелание многих аутсосеров брать на себя ответственность за результат. Естественно, это не вполне устраивает заказчика и дискредитирует услугу в целом. Но есть и другой аспект - заказчик зачастую хочет получить намного больше того, за что он заплатил.  В таких случаях весьма непросто найти золотую середину. Единственный выход -  снова садиться за стол переговоров и возвращаться к обсуждению SLA и договора.

Михаил Абрамзон: Если говорить про крупных игроков, то для них развитие шло достаточно плавно как по количеству аутсорсинговых контрактов, так и по освоению западных «best practics» в своей работе. Среди малых и средних аутсорсеров возросла доля компаний, ориентирующихся на работу по стандартам. Также появились компании аутсорсеры, предоставляющие узкоспециализированные услуги, которые по качеству способны конкурировать с крупными интеграторами. Общие недостатки для такой пестрой публики я, честно говоря, назвать затрудняюсь. Специфика работы на российском рынке общая для всех – очень мало компаний, которые готовы работать по принципу взаимовыгодного сотрудничества. Поэтому иногда за спорами кто кому и сколько должен предметная плоскость практически теряется. Особенно это характерно при работе с государственными заказчиками.

Валерий Корниенко, руководитель направления развития сервисных услуг IBM: Типовой российский аутсорсер в настоящий момент – это компания, которая все еще декларирует, что может все. Однако за последние пять лет уровень претензий уменьшился, потому что, попробовав предоставлять услуги аутсорсинга, компании начали понимать, какие услуги они могут предоставлять, а какие не могут. Это зависит от профиля аутсорсеров: если аутсорсер – это компания, предоставляющая телекоммуникационные услуги, или услуги ЦОД, то здесь уже набито много шишек, у таких компаний предоставление услуг поставлено на индустриальные рельсы, есть риск-менеджмент и т.д., и уровень их деклараций адекватен уровню предоставляемых услуг. Если говорить об аутсорсерах, работающих в сегменте управления приложениями, там все еще очень оптимистично – больших шишек пока еще не набили. Типовой оборот среднего российского аутсорсера – часто это один из депратаментов внутри крупного системного интегратора – от нескольких млн до нескольких десятков млн долларов в год.

Барт Стаеленс: За последние годы изменился не столько сам аутсорсер, сколько заказчик аутсорсинговых услуг. Если еще 5-6 лет назад компании опасались отдавать даже часть своей инфраструктуры на управление стороннему провайдеру, то сегодня многие уже попробовали разные виды аутсорсинга, четко знают свои потребности и сформулировали свои требования к SLA. Таким образом, наработанный клиентами опыт аутсорсинговых проектов заставляет аутсорсеров формировать более солидные предложения.

Эдуард Гатиятуллин: За несколько лет практики ИТ-аутсорсинга в России в структуре проектов мало что претерпело изменения. В то же время развитие нового отношения заказчиков к моделям непрофильных услуг, но оказывающих реальное влияние на доходы, только в последние два-три года показало ощутимый эволюционный скачок. Специфика российского ИТ-аутсорсинга в его незрелости. Помимо законодательных ограничений есть и традиционные дилеммы: заказчики в своих целях ориентируются исключительно на стоимость договоров, в то время как компании-аутсорсеры думают об увеличении объёмов и, соответственно, продаж своих услуг. Только при компромиссе стороны смогут проявить разумную сдержанность, вероятность несоответствия целей и поступков будет сведена к минимуму. До сих пор особенно востребованы услуги ресурсного аутсорсинга, которые предполагаю покупку ресурсов у компании-аутсорсера по фиксированной цене. Рынок только созревает, чтобы переходить на услуги функционального или комплексного ИТ-аутсорсинга, которые требуют не только грамотного определения целей проекта и постановки задач, но и определенного соответствия уровня зрелости компаний участников данного процесса: заказчика и компании-аутсорсера.

Игорь Пчелинцев: Специфика - недоверие клиентов и отсутствие понимания у Заказчиков целесообразности использования ИТ-аутсорсинга.

Сергей Таран, генеральный директор компании «ОНЛАНТА»: В последние годы позиции заказчиков смещаются от состояния, когда выбор поставщика услуг зависел от наличия «административного ресурса», к нормальным рыночным отношениям, где работают объективные показатели качества и цены, предлагаемых провайдером. Среди провайдеров услуг одна из заметных тенденций – переход от аутстаффинга к профессиональному аутсорингу.К недостаткам российских провайдеров можно отнести лишь уровень зрелости процессов предоставления услуг. Ведь по сравнению с иностранными компаниями российские работают в этой сфере значительно меньше по времени. Еще один важный вопрос – сервисоориентированность персонала исполнителя, навыки взаимодействия с заказчиком, активная готовность найти общий язык. Это зачастую оказывается трудной задачей для технических специалистов. А услуги – это, прежде всего, понимание и «комфортное» взаимодействие персонала провайдера с сотрудниками заказчика.  
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!