• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Как мотивировать айтишника?

Мотивация остается одним из краеугольных камней в работе с персоналом. Подходов известно много, но придумать «универсальный ключик» к удовлетворению любых потребностей пока никому не удалось. Отдельная головная боль – мотивация ИТ-специалистов. Спрос на «компьютерщиков» превышает предложение, и даже высокая зарплата не работает как фактор удержания сотрудника.

Оставьте пирамиды египтянам, мы в России

Пирамида Маслоу, X- и Y-факторы и другие методы хороши, но их сложно применить на практике. Давайте посмотрим, что же используется в реальности и почему оно работает или не работает. Наша классификация достаточно условна, но во многом отражает текущую ситуацию.

Американская система – вознаграждение за достижение и море моральных поощрений. Считается причиной успехов экономики США начиная с 50-х гг. прошлого века. В ее основе – постановка четкой цели, если задача выполнена – вознаграждение. В то же время американская система требует высокого уровня подготовки руководителей, способных корректно и точно ставить цели и контролировать их достижение. При этом они должны уметь не только материально вознаграждать, но и морально поощрять. Неправильное использование системы приводит к снижению мотивации. Так, с ИТ-персоналом не работает инструмент постоянного повышения планки цели, как, например, у торговых представителей.

Европейская система – кто дольше просидит. Главная фишка системы – проработай у нас два, три или пять лет и получишь очень хороший бонус, а потом еще три года – и получишь бонус в два раза больше. Для специалистов такую систему называют «золотые наручники», она действует два-три года, а для топ-менеджмента – «золотой парашют», но тут счет идет на десятилетия. Основная проблема: что наручники, что болтающийся парашют не гарантируют интересных проектов, отсутствия конфликтов или изменения приоритетов. А программистам просто надоедает работать, например, с одним языком, им хочется новых проектов, новых перспектив. Еще один немаловажный аспект: большинство специалистов в построении личных планов не заглядывают вперед больше чем на год. В результате двух-трехлетняя система ограничений начинает напрягать, и они уходят, тем более что предложений на рынке труда достаточно.

Японская система – пожизненный найм. Основной принцип – сотрудник начинает работать с минимальной зарплаты, чем больше он работает, тем больше его доход. Любой переход на новую работу означает новый старт с минимальной зарплаты. Тут что хочешь делай, но сбегать нет смысла. Такая система держится, пока действует негласная договоренность между крупными работодателями – брать новых сотрудников на минимальный оклад. Для ИТ-сотрудников она неприменима: с распространением коммуникаций большинству становится все равно, где работать, можно жить на Таити, а работать одновременно на три компании – в США, Белоруссии и Англии.

Российская система – кнут и пряник. Одна из изюминок российского применения этой системы в том, что кнут и пряник зависят от настроения руководителя. Сегодня наорал за то, что ничего не работает, завтра дал премию. Многие российские работодатели почему-то уверены, что сам факт приема на работу уже должен мотивировать сотрудника. В психологии есть понятие «выученная беспомощность»: когда наказание не поддается логическому объяснению, человек просто ждет, когда пройдет волна, но это полностью убивает инициативу, напористость и творчество. Зачем стараться, если наказание и поощрение зависят от настроения начальства? В «российской» модели мотивации выживают подхалимы или те, кому некуда больше идти.

Опирайтесь на потребности, создавайте свою систему

Что же на самом деле мотивирует персонал и как эти потребности удовлетворить? Если посмотреть различные исследования потребностей ИТ-специалистов, то на первом месте конечно же оказывается материальное вознаграждение. А далее идет расхождение: у одних на втором месте – стабильность компании, у других – интерес к работе. Сгруппируем все факторы по уровням и внимательно разберем каждый из них.

Уровень первый – зарплата и премии

Дефицит квалифицированных кадров в сфере ИТ породил перегрев рынка зарплат, поэтому понятно, что материальная мотивация в этом секторе – далеко не главный фактор для сотрудников. Достаточно ИТ-специалисту даже средней квалификации выйти на рынок труда, как за него начинается буквально драка. Кризис 2008 г. мало повлиял на зарплатные ожидания, спрос на ИТ-сотрудников значительно превышал предложение.

Постоянно поднимать заработную плату нецелесообразно и экономически невыгодно, между тем деньги все равно остаются базовым фактором любой мотивации. Но одного только этого фактора недостаточно, к нему надо прибавлять и другие способы мотивации. Традиционные методы премирования также не дают нужного результата. По нашим оценкам, большинство ИТ-специалистов не будут гнаться за премией, они скорее ориентируются на стабильность оклада и работы.

Внедряемая сейчас многими компаниями система премирования на основе оценки эффективности работы за год имеет два недостатка – это психологическая необъективность и отделение вознаграждения от результата. Наше сознание так устроено, что человек будет думать, будто он весь год работал хорошо, даже если это далеко не так. Поэтому как бы HR и руководство не старались давать объективную оценку, большинство сотрудников почувствуют себя обиженными. Когда результат и вознаграждение сильно разнесены во времени, это не заставляет сотрудников работать эффективней.

Решение. Мы считаем более правильным использовать ежеквартальные бонусы, начисляемые на основании эффективности работы и количества часов на проекте. Каждые три месяца сотрудник получает оценку своей работы и вознаграждение за нее. Здесь велика роль руководителя проекта, который самостоятельно решает вопрос о премировании. Такая система позволяет мотивировать человека в более коротком временном периоде и снизить психологическую необъективность. Кроме того, раз в год все сотрудники без исключения встречаются с руководителями компании и получают обратную связь и проектные цели на год. Это дает руководству возможность понять мотивацию специалистов всех уровней, а сотрудникам – повлиять на ситуацию в компании.

Уровень второй – карьера и команда

Конечно, карьера – один из важных факторов, и среди ИТ-специалистов есть желающие получить в руки власть и ее использовать. В то же время очень многие из них хотят развиваться профессионально, получая за это соответствующее вознаграждение. Это вызывает недоумение у руководителей, так как для них рост зарплаты напрямую связан с движением по служебной лестнице, им трудно понять, что специалист с зарплатой больше, чем у руководителя отдела, хочет быть просто профессионалом в своей области.

Работа в команде – также важный фактор для ИТ-специалистов, при этом и здесь не обходится без парадоксов. Наши исследования показали, что для большинства из них важно быть частью команды единомышленников, при этом они склонны к самостоятельной работе. Мотивирует их возможность обсудить проблемы с командой, быть в группе сходно мыслящих людей.

При формировании команды ИТ-специалистов играет роль предварительный отбор. Иногда стоит отказать хорошему специалисту, если он не впишется в рабочую группу, чем взять его и тем самым разрушить коллектив. Очень хорошо себя зарекомендовала в формировании команд методика оценки личностных качеств по MBTI* (Myers-Briggs TypeIndicator). Однако ИТ-специалисты не любят психологические тесты, поэтому мы разработали методику оценки основных психологических черт на основании поведенческого интервью, которое проводим при приеме на работу. Техника простая и эффективная, ее могут применять люди, не занимающиеся психологией профессионально.

На собеседовании также важно уделить внимание схожести хобби кандидата и интересов команды. Если на работе есть друзья, с которыми ты каждый вечер играл в WOW или еженедельно катался на сноуборде, покидать такой коллектив намного сложней.

Решение. Нужно разрабатывать карьерные планы для роста в двух направлениях: как управленцев, так и профессионалов в определенной сфере. Естественно, надо учитывать и возможность достойного вознаграждения за это. Важно, чтобы руководители умели разбираться в карьерном развитии и помогали подчиненным.

Уровень третий – интерес, перспектива и обучение

Как отмечают многие ИТ-специалисты, им очень важно, чтобы дело, которым они занимаются, было интересным и нацеленным на перспективу. Поэтому, если вы используете устаревшую платформу, например «1C 7.7», то найти желающих ее поддерживать вам с каждым годом будет сложнее – не потому, что нет специалистов с опытом работы с ней, а потому, что она бесперспективна с точки зрения развития.

Еще одна сторона перспективности – возможность обучения. Согласно нашим исследованиям, 53% ИТ-специалистов обладают ярко выраженной познавательной мотивацией, в отличие от остальных сотрудников, среди которых этот показатель в среднем не превышает 19%. Такой разброс вызван тем, что вузы не дают полноценного ИТ-образования и, чтобы продвинуться в данной области, нужно много заниматься самообразованием. Поэтому для большинства профессионалов в ИТ характерно огромное любопытство и желание развиваться. Оставшаяся же часть отсеивается, не сумев добиться толковых результатов и переключившись на другие направления.

А вот интерес к проекту – вещь сугубо индивидуальная и субъективная. Кто-то целенаправленно ищет определенный интерес в работе, а у кого-то он появляется в ходе самой работы. Тут многое зависит от руководителя – умеет ли он «видеть» подчиненных, понимает ли их потребности, способен ли вдохновить.

Не забывайте о том, что ИТ-специалисты ориентированы на развитие. Простые и легкие задания для большинства из них неинтересны, а значит, демотивируют. И наоборот, сложные задачи разжигают интерес. Постепенное увеличение сложности – вот оптимальный вариант мотивации. Очень хорошо, когда руководитель прошел курс «Ситуационное управление персоналом», который научит его понимать уровень развития навыка у сотрудников, соотносить его с мотивацией и точно играть с их интересом к сложным задачам.

Решение. Мы рекомендуем для руководителей курсы «Индивидуальная мотивация» и «Ситуационное управление персоналом».

Уровень четвертый – контроль и свобода

Один из важных мотиваторов для ИТ-специалистов – предоставление им самостоятельности в решении задач. Нередко руководители подразделений относятся к «айтишникам» так же, как к любому другому сотруднику уровня чуть выше оператора ЭВМ. Многие из них забывают, что создание и программирование некоторых процессов связано с не менее сложным анализом ситуации, чем у финансового директора при решении задачи о слиянии двух компаний. Стремление постоянно контролировать работу ИТ-отдела, требование быстрого результата не создает желания эффективно работать. Одно из важных условий – это предоставление ИТ-специалисту полномочий в решении вопросов своего уровня. При этом никто не говорит о бесконтрольности – люди склонны лениться, не важно, где и как они работают. Найти баланс – вот главная задача руководителя.

Решение. Учитесь ставить четкие задачи и предоставляйте сотрудникам разумный уровень ответственности. Чем больше опыта у человека, тем четче он выполняет задачи, тем меньше его надо контролировать.

Чтобы айтишнику было хорошо.

Полезные советы

► Отслеживайте и поддерживайте рыночный уровень зарплат ИТ-сотрудников, но не превышайте уровень рынка. Высокая зарплата не означает, что мотивация сотрудника будет лучше. Но при этом низкая зарплата убьет мотивацию на корню.

► Создавайте возможности для творческой реализации. Если процессы или проекты у вас далеки от креатива, все равно желательно найти способ сделать работу интересней. Это может быть дополнительная работа над какими-то «фишками» или официально выделенное время для творчества.

► Повышайте уровень ИТ-руководителей. Именно на них, на их личном подходе зачастую держится коллектив. Именно руководитель ИТ-отдела наилучшим для решения задач компании образом сможет сформировать команду под себя, он же будет ответственен за ее мотивацию.

► Обучайте и развивайте. Большинство ИТ-специалистов обладают высокой познавательной мотивацией. Регулярное обучение может стать хорошим дополнительным фактором.

► Обеспечивайте обратную связь. Не забывайте просто благодарить людей за выполненную работу – словами «отличная работа», «все супер» и т. д. Обязательно хотя бы раз в несколько месяцев должна быть развернутая обратная связь с перечислением положительных и отрицательных эпизодов.

► Ставьте четкие задачи, делегируйте полномочия и забудьте про офисный стиль. Попытки загнать людей в жесткие рамки приводят к сопротивлению и текучести персонала. Для качественного написания программы костюм не нужен, а время начала работы не играет роли. Главное – чтобы работа выполнялась качественно и было кому ее делать. 

_____________________________________________

* Официально в России нет локализированной версии теста MBTI, а показатели, которые можно найти в Интернете, морально устарели. Кроме того, для использования данного теста требуется лицензированный специалист. Однако есть компании, предоставляющие тесты и систему оценки факторов, аналогичные тесту MBTI, стоимость решения от 200 руб. за оценку одного человека.