• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Андрей СВИРИДЕНКО: «Делай что должно – и будь что будет»

Сегодня в зените профессии те, кто пришел в бизнес 20 лет назад. В нефтегазотрубопроводной стране их судьбы складывались по-разному. И мало кто решался тогда сделать ставку на высокотехнологичный бизнес. Наш герой идет по этому пути с самоиронией и оптимизмом. Иначе нельзя.

Досье «ИКС» Андрей Владимирович Свириденко родился 31 мая 1967 г. в Москве. В 1991 г. с красным дипломом окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ. В 1992 г. основал компанию SPIRIT, специализирующуюся на разработке и лицензировании высокотехнологичных программных продуктов. Хобби – глубоководная рыбалка в океане.

Англоматематика

– Детство мое прошло в Москве, в доме на проспекте Вернадского, а обе школы, в которых мне довелось учиться, располагались в центре. Так что все 10 лет я каждый день ездил на занятия с пересадками минут 40 в один конец. Выбором школ занимался мой отец Владимир Александрович Свириденко, профессор, специалист в области телекоммуникационных технологий. Он считал, что я должен знать английский язык, поскольку это язык международного научного общения. Поэтому первой моей школой была английская спецшкола, где я проучился до седьмого класса.

Потом папа предложил мне сдать экзамены в математический класс экспериментальной школы № 91. Конкурс был большой, но меня приняли. Требования по математике были настолько высокие, что только один человек из класса получал пятерку по этому предмету. У меня была четверка, и ею можно было гордиться. Такая подготовка позволила легко поступить в МГУ. Выбрал ВМК, а не мехмат, потому что он был ближе к метро (шучу, конечно). На дорогу до учебы я теперь тратил 12 минут.

Правда, поначалу учеба продлилась недолго. По окончании первого курса всех студентов забрали в армию, где мне в течение двух лет пришлось сначала под Читой, а потом в Монголии заниматься тем, что официально называлось «радиоэлектронной борьбой». Через полгода службы меня сделали сержантом, т.е. начальником над парой десятков рядовых. Это был мой первый управленческий опыт.

Старт стартапа

В общем, армия на два года задержала получение диплома МГУ. А в 1991 г., когда мы заканчивали университет, было отменено обязательное распределение на работу выпускников вузов. В результате большая часть нашего курса – те, кто хотел заниматься математикой и программированием, – уехала в Калифорнию. Оставшиеся пошли в торговлю, начали возить фурами спирт на продажу, варить джинсы, производить мебель и т.п. А я в Америку ехать не хотел и водкой торговать – тоже. Я хотел заниматься тем, чему меня учили. Но такой работы не было. В научных институтах была полная разруха.

Когда летом после окончания МГУ я был на практике в Германии в университетском городке под Франкфуртом, мне удалось продать немецкой фирме GTS GmbH лицензию на десять копий программы в области искусственного интеллекта – нейросетевой экспертной системы, которую я вместе с однокурсником написал в университете в качестве дипломной работы. Деньги от продажи составили стартовый капитал компании SPIRIT.

К названию компании мы подошли основательно. В итоге остановились на аббревиатуре SPIRIT, которая расшифровывается как Software Pro-ducts, Integrated Research, International Transfer. Мы сняли квартиру для офиса, набрали человек десять программистов с нашего курса и приступили к разработке второй версии своей программы. В 1994 г. мы открыли представительство в Токио. Это был стол с табличкой «SPIRIT» в Обществе японо-российской дружбы. В Японии среди прочих потенциальных партнеров мы вели переговоры с компанией NEC. Искусственным интеллектом NEC не заинтересовалась, но выяснилось, что ей требуется телекоммуникационное ПО. Так мы занялись телекоммуникациями.

Однако вскоре после того, как контракт был подписан, оказалось, что ключевая фигура в нашем новом проекте, известный в международных кругах профессор, уезжает работать в Германию, захватив с собой пару наших новых сотрудников. В этой критической ситуации неожиданно выручил отец, эксперт в технологиях сжатия и распознавания речи, который ради SPIRIT оставил работу в американской компании в Москве и свою профессорскую карьеру, согласился сам заняться реализацией проекта и помог найти квалифицированных специалистов. В итоге проект, хотя и с небольшим опозданием, был успешно сдан NEC, а Свириденко-старший стал техническим директором компании. Благодаря этому проекту мы нашли для себя перспективную нишу и новых клиентов, которыми стали крупные телекоммуникационные компании и производители электроники.

Дон-Кихотам посвящается

Вообще-то компания у нас небольшая – сто с лишним человек. Мы никогда не гнались за количеством. Просто с самого начала хотели заниматься интересным делом. Но таким, которое приносит доход, чтобы не надо было водкой приторговывать, зарабатывая на жизнь. Технических идей у нас всегда было много. Но самое сложное – это определить, что именно «пойдет». Причем важно не сильно опережать мировой рынок: года на три, не больше. Тогда есть вероятность, что пока мы будем заниматься разработкой, рынок нас догонит и на наш продукт будет спрос. Например, с 1999 г. мы делали ПО для интерактивного real-time 3D синтетического видео на основе компьютерного зрения. Но к 2009 г. поняли, что в этом направлении обогнали мировой технологический рынок лет на 20. После чего сделали простой программный продукт для ВКС через Интернет, который позволяет участвовать в многоточечных видеоконференциях с обычных ПК, Mac и iPad. Синтетическое 3D-видео встроено в него как одна из ста функций.

Первые 15 лет практически весь наш бизнес был ориентирован на экспорт, поскольку в России передовые технологии не были востребованы. Но мы российская компания, и было бы странно, живя и работая здесь, ничего не делать для своей страны. В последние годы с инновациями начались небольшие подвижки. Хотя до сих пор практически весь крупный российский бизнес крутится вокруг даров российских недр. А если бизнес и говорит, что занимается высокими технологиями, то в значительной степени копирует зарубежный опыт, технологии и бизнес-модели, импортирует уже опробованные продукты и решения.

Все крупные международные операторы связи имеют тысячи патентов на используемые ими технологии, они создают мировые стандарты связи, разрабатывают спецификации абонентского оборудования. Отечественные же операторы покупают готовые иностранные продукты для своей инфраструктуры, а заниматься инновациями не хотят. С иностранными компаниями нам как технологическому инноватору работать гораздо проще. Они задают правильные вопросы, понимают и рынок, и технологии. Но мы упорно стремимся участвовать в развитии рынка высокотехнологичных продуктов и в России. Однако государственные и крупные отечественные компании предпочитают покупать дорогие иностранные продукты, потому что бренд, и откаты выше, даже если есть более дешевые технологически конкурентные российские разработки.

Что делать в такой ситуации? Я придерживаюсь двух мировоззренческих установок. Первая – «делай что должно, и будь что будет», вторая – «безумцы, которые думают, что могут изменить мир, действительно его меняют». Они отражают то, чем и как мы занимаемся. Никто не обещал, что будет легко. Легко можно было в 1991 г. уехать в Калифорнию и работать там на большую богатую компанию. Надеюсь, что-то будет меняться в России в инновациях. Надо пытаться. Я считаю, что мы делаем правильные вещи.

Б и з н е с   и   д е м о к р а т и я  

– Как вы считаете, руководителем надо родиться или нужно непременно получить соответствующее образование?

– Бывает по-разному. Сам я МВА не заканчивал. Бывают и прирожденные руководители, и хорошие обученные профессиональные управленцы, и те, кто на собственном опыте освоил навыки руководства. Кто из них лучше – вопрос сложный. Многое зависит и от компании, от ее задач, стадии развития. Иногда профессиональные менеджеры не понимают, что лучше для компании, которой они руководят, и буквально губят ее своим управлением.

– Вы авторитарный руководитель или демократичный?

– В технологической компании должна быть творческая атмосфера, в ней нельзя строить управление по традиционному иерархическому принципу. Но без дисциплины, без командного труда невозможно выпустить продукт мирового класса.

– Какие качества цените в своих подчиненных, а какие не приемлете?

– Ценю талант и честность. Не приемлю глупости и вранья.

– А людей легко увольняете?

– Нет, но иногда это необходимо делать. Руководитель должен быть справедливым, но твердым. Иногда жестким. Иначе будет плохо и для компании, и для людей.

– Хотите ли вы, чтобы дети пошли по вашим стопам?

– Многое зависит от того, чего они сами хотят. Дети часто хотят совсем не того, что, по мнению родителей, было бы для них правильно, и это хорошо.

– Что будете делать лет через тридцать?

– То же самое, что и сейчас. Менять мир к лучшему. Только в новых формах и новыми способами.