Смежникам веб-разработчиков настало время «подтянуться»

Эти менеджеры могут быть прекрасными маркетологами, системными администраторами, финансистами, но их понимание особенностей разработки веб-приложений оставляет

желать лучшего. Наиболее актуальна данная проблема для государственных организаций.

Компания Stepup24 существует на рынке 11 лет, и за это время мы много раз сталкивались с тем, что заказчики не понимают, почему труд веб-разработчиков стоит больше, чем они рассчитывают, и зачем столько людей занимаются одним продуктом. Сегодня, когда все урезают расходы, это непонимание стало встречаться чаще.

Вот яркий пример. Одному из своих знакомых я как-то рассказал о проекте, который мы делаем скорее из интереса, чем из-за денег, поскольку стоимость его составляет 3 млн руб. На что получил ответ: «Да за что там три миллиона? Вы же сайтики эти делаете». Я стал расспрашивать собеседника, как он представляет себе эту работу, сколько, по его мнению, специалистов должны заниматься проектом, сколько это должно стоить и т.п. На что получил характерные для сегодняшнего дня ответы: над проектом должны работать от силы два человека и стоить он может не более 50 тыс. руб.

Примечательно, что этот мой знакомый сам в прошлом занимался программированием, в пору студенческой юности делал сайты-визитки за один день. Потом длительное время работал в госструктурах управленцем. За прошедшие годы веб-разработка сильно изменилась, но чиновник остался со своими прошлыми представлениями. Ему невдомек, что современный сайт – это не только сотни уникальных страниц, но иногда и десятки бизнес-процессов: от заказа обратного звонка до оплаты товара. 

Зачастую менеджерам, курирующим в компаниях ИТ-сферу, именно прошлый опыт не позволяет адекватно оценить трудовые затраты на проекты. Специалист может иметь отличные компетенции в администрировании сетей, но слабо представлять себе, что такое разработка современных веб-приложений.

Оказалось, что у многих людей есть дети, племянники или знакомые, которые увлекались веб-программированием и вселили своих старших товарищей убеждение, что «Яндекс» – это всего одна страница и не более.

Не лучше, чем опыт прошлых лет, генерирующий проблемы настоящего, – отсутствие такового. В связи с дефицитом кадров в отрасли сегодня наблюдается приток молодых руководителей, которые прошли обучение в онлайн-школах, либо перешли из смежных областей, чаще всего из маркетинга. У них есть прекрасные идеи, но они не понимают, как они реализуются.

Так, в одной государственной организации менеджер нового призыва придумал, как улучшить качество отчетов для руководства. Для этого необходимо разработать дашборд. Управленец поставил задачу отделу маркетинга. Сотрудники отдела попытались объяснить, что на ее решение требуется как минимум два месяца. Но руководитель заявил, что задача должна быть выполнена через пять дней, поскольку он уже пообещал начальству, что новый продукт будет готов как раз к составлению очередного квартального отчета.

Отдел маркетинга в срочном порядке обратился подрядчикам. Оказалось, что задачу можно решить, если шесть программистов будут работать пять дней круглые сутки. И стоить это будет 2,2 млн руб. Информацию донесли управленцу. Тот в ответ посмеялся и заявил, что ИТ-директор организации вместе со своим заместителем сами все сделают. Вполне предсказуемо, что через пять дней никакого продукта, улучшающего качество отчетов, никто не увидел. В итоге менеджер, не имеющий полноценного понимания, что такое веб-разработка, получил выговор.

Как ни странно, проблемы могут генерировать и ИТ-директора компаний, которые прошли все ступени карьерного роста, начав с должности линейного специалиста. Но нередко их статус главного по ИТ в компании порождает излишнюю самоуверенность, ведущую к неадекватной оценке проектов. Как правило, этим отличаются бывшие системные администраторы, не всегда понимающие специфику современной веб- разработки.

Расскажу очередной пример из практики. Мы выиграли тендер на разработку сайта компании. На ознакомительном совещании с заказчиком меня встретили 15 человек. Первый разговор откровенно не получился, мне даже намекали на то, чтобы я отказался от работы. В конце общения заявили в открытую, что проект я не сдам. Была взята пауза на два дня.

На втором совещании разговор уже был предметным. После получаса споров перешли к обсуждению технического задания. ИТ-директор заказчика вместо трехстраничного ТЗ, приложенного к тендерной документации, предложил нам разработать новое техническое задание листов на 300–400, в корне поменяв суть работы, заявленную ранее, и уместить выполнение проекта в те же деньги.

В ходе обсуждения заместитель генерального директора, женщина умная, спросила меня: в чем проблема и почему мы не можем сделать, как они просят? Пришлось ей объяснять что их первоначальные требования подразумевали создание корпоративного сайта, а теперь они хотят получить корпоративный портал с сотней внутренних сервисов, интеграцией со сторонними сервисами и оптимизацией более ста внутренних бизнес-процессов. Для реализации подобного техзадания нужны в несколько раз большая команда, другое время и другие деньги.

Заместитель гендиректора задала резонный вопрос: как же так получилось? Ответ прост. ИТ-директор компании, готовивший техническое задание, был уверен в том, что он все понимает в веб-разработках и поставленные им задачи относительно легки, решаются быстро и с помощью типовых механизмов. На следующие совещания он уже не приходил. В итоге мы нашли компромисс, как выполнить поставленные заказчиком задачи не в ущерб себе. Впоследствии с этой компанией у нас сложились хорошие отношения.

Я рассказал три истории, которые наглядно иллюстрируют, что менеджменту контрагентов разработчиков наступила пора повысить собственные компетенции, чтобы их работа стала более эффективной.

Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!