• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Как тратиться на ИТ правильно

Каждый ИТ-проект должен быть обоснован экономически и технологически. Точность расчета эффективности затрат на ИТ зависит от правильности методологии и выстроенных коммуникаций между ИТ-, бизнес- и финансовым департаментами. Как это делается на практике?

Обоснуй!

Подавляющее большинство руководителей сегодня понимают необходимость создания и/или развития ИТ-ландшафта для реализации бизнес-проектов и отдельных процессов. Однако оценка эффективности ИТ-затрат должна опираться на конкретные цифры, а не на умозрительные заключения.

Ситуаций, когда нужны подобные расчеты, немало. Например, бизнес-инициативы требуют внедрения новых информационных систем и сервисов. Здесь важно обосновать бюджет, рассчитать показатели эффективности инвестиций и т.п. Или изменение бюджетов организации требует ребалансировки портфеля инициатив и проектов. Наконец, с необходимостью расчета эффективности расходов на ИТ каждый раз сталкиваются предприятия в процессе бюджетирования затрат на предстоящий финансовый период.

Для расчета эффективности ИТ-затрат нужен целый комплекс данных. Предстоит собрать и проанализировать:

• потребности в автоматизации бизнес-подразделений, ведущих проекты, которые требуют технологического обеспечения;

• данные о структуре предстоящих затрат;

• данные об имеющихся ИТ-активах и о конфигурационных единицах;

• требования политик финансового управления и бухгалтерского учета, действующих в организации.

Большая работа

Важную роль играет финансовый департамент, которому предстоит разработать методики и подходы к расчету эффективности ИТ-активов на основании вышеуказанных данных. А ИТ-команда должна определить затраты на проект и результаты, которые он даст. Перед запуском проекта также нужно установить лимиты финансирования в зависимости от возможностей компании и стратегических задач проекта.

Для координации работы ИТ- и финансового департаментов обычно формируется проектная команда. Она создается внутри ИТ-департамента или как отдельная рабочая группа, которая объединяет несколько департаментов.

Проектная команда проводит расчет прямых и косвенных затрат на требуемые ИТ-продукты. По подразделениям путем заполнения форм собираются заявки, которые детализируются, оцениваются или пересматриваются с учетом согласованных правил. Последний этап формирования ИТ-бюджета – защита его по подразделениям, согласование с финансовым комитетом и итоговое одобрение акционерами.

Далее разрабатывается процесс мониторинга экономического эффекта проекта и контроля ИТ-расходов. Создание и внедрение инструментов контроля основывается на определении перечня метрик, тактики их сбора и оценки.

Шаг за шагом

Для успешного выстраивания проектного и продуктового управления необходимо последовательно выполнить ряд ключевых действий.

1.     Создать специальный орган, ответственный за координацию и управление всеми потребностями бизнеса. Он будет заниматься сбором и анализом требований, управлением ресурсами проектов и продуктов, а также приоритизацией входящих инициатив. Он принимает важные решения, связанные с принятием или непринятием инициатив, и формирует портфель проектов, оптимизируя использование ресурсов компании.

2.     Внедрить методологию проектного и продуктового управления. Это позволит создать стандартные процессы и единые инструменты для управления проектами и продуктами, что будет способствовать более эффективной и структурированной работе.

3.     Ввести в практику регулярный сбор отчетов и мониторинг. Процесс включает анализ бюджетных и небюджетных расходов, экономического эффекта проектов и продуктов, метрик эффективности работы проектных и продуктовых команд, а также мониторинг завершенных проектов.

Последовательное выполнение этих шагов позволит компании более эффективно и организованно управлять проектами, снизить риски принятия неудачных инициатив и повысить общую эффективность работы.

Ваше ФЭО

Сам расчет выполняется в формате финансово-экономического обоснования (ФЭО). Это документ, содержащий информацию об экономической целесообразности проекта создания ИТ-сервиса/продукта или модернизации уже имеющегося решения.

При формировании ФЭО необходимо оценить следующие сценарии:

• As is – существующее положение (если проект не делать). Сюда относятся все расходы, включая потери от сбоев и проблем, которые должен был устранить проект, а также неполученная прибыль, которую могла дать его реализация.

• To be – как будет выглядеть экономика после реализации проекта: подсчет оставшихся расходов на сбои и проблемы.

• Project – затраты на сам проект и эффекты, которые можно получить до завершения проекта.

Рассмотрим классический пример с простоями систем. Предположим, мобильный банк простаивает несколько сотен часов в год. Подсчеты помогли определить, в какую именно сумму обходится час простоя. Каждый год сумма потерь будет равняться стоимости 1 ч, умноженной на количество часов простоя. Кроме того, согласно статистическим данным, время простоя каждый год увеличивается на 10%. Глубина оценки 10 лет. То есть итоговая цифра потерь в течение этого периода будет расти. Назовем ее Х.

Предлагается запустить проект стабилизации мобильного банка, после реализации которого время простоя будет сокращено до 1 ч в год. Длительность проекта – 1 год. В сценарии to be подсчитываются потери со второго года, исходя из простоя в 1 час. Это Y.

На реализацию проекта тратится определенная сумма, при этом в середине реализации проекта простой сокращается до 5 ч в год (это project). Так рассчитывается цифра Z.

Разница между потерями в сценарии as is и суммой затрат в project и потерь в to be – это доходная часть. Ее расчет выглядит так: X - (Y + Z).

В результате

Появляется комплект методологических документов. Они описывают подход к управлению ИТ-финансами, план коммуникаций, необходимых для его осуществления, материалы, призванные сделать понятной «кухню» затрат.

Результатом расчета эффективности ИТ становится другой комплект документов: бюджеты необходимые для осуществления текущих и перспективных проектов, ФЭО и паспорта текущих и перспективных проектов, которые в дальнейшем утверждаются руководством.

Нетрудно заметить, что большинство задач, которые приходится решать для обоснования экономической эффективности ИТ (будь то проект или бюджетирование технологического развития на очередной период) требует экономического подхода, но имеет свою специфику и должен учитывать особенности осуществления ИТ-проектов.

Провести такое обоснование без должной связи между ИТ-, финансовым и бизнес-блоком организации невозможно. А это означает, что обоснование экономической эффективности ИТ – задача не только и не столько ИТ-департамента. Она может быть решена только в рамках всей компании.

Николай Ульрих, руководитель практики инфраструктурного консалтинга и информационной безопасности, Axenix