Rambler's Top100
Статьи ИКС № 3 2007
Станислав Валерьевич ЖУРАВЛЕВ  01 марта 2007

Операторы связи на меняющемся рынке

Сколько разнонаправленных тенденций оказывают влияние на бизнес традиционных операторов связи? Каждый из них назовет больше десятка. Выделим главные: массовый перевод сетей на пакетные технологии; внедрение бизнес-моделей оказания бесплатных услуг связи; перераспределение функций между компаниями в операторских холдингах. Новые тенденции – новые задачи. О том, как в меняющихся обстоятельствах действуют традиционные операторы Европы, – в «ИКС» № 1'2007 (с. 56–63). Готовы ли осознать и решать новые задачи российские операторы?

С. Журавлев Внедрение пакетных технологий

Внедрение пакетных технологий, лежащих в основе сетей следующего поколения (NGN), приняло сегодня массовый характер, в том числе и в России. О том, что созданы или создаются сети NGN, заявили уже более десятка российских операторов связи. Однако анализ этих проектов показывает, что под строительством сети NGN операторы часто понимают только строительство транспортной сети, сети высокоскоростного доступа и внедрение оборудования Softswitch.

Но даже в таком случае у операторов возникает ряд проблем, затрудняющих четкую и прозрачную технико-экономическую экспертизу проектов. Как показывает практика, существующие методики экспертизы и техникоэкономического обоснования, предназначенные для традиционных станций коммутации, не всегда могут быть успешно применены. Проиллюстрируем это примерами.
  1. В большинстве проектов оборудование Softswitch рассматривается только как альтернатива традиционным станциям коммутации. Такие проекты не имеют явных преимуществ перед проектами на базе традиционных коммутаторов, поскольку эффективность оборудования Softswitch проявляется только при внедрении новых услуг.
  2. Проекты развития телефонии и средств доступа оцениваются операторами, как правило, по отдельности, что не позволяет учесть эффект от интеграции различных функций в одном оборудовании. Например, оборудование DSL может быть использовано как для организации высокоскоростного доступа в Интернет, так и в качестве шлюза абонентских линий для телефонии.
  3. Стандартизация нового оборудования не завершена, и требования к функциональности средств связи разного назначения еще не стали частью технической политики операторов. Это не позволяет оценивать оборудование с точки зрения отсутствия необходимого функционала или, наоборот, избыточности его возможностей. В результате либо расходы необоснованно завышаются, либо уже в процессе реализации проекта возникает необходимость в дополнительных инвестициях.
Для эффективного преодоления этих трудностей нужно решить две задачи:
  • разработка типовых вариантов применения нового оборудования, которые могут использоваться как справочник, аналогичный РД по ОГСТфС (Общегосударственной системе автоматизированной телефонной связи). Отметим, однако, что вследствие изменения законодательства в области телекоммуникаций не планируется создание единых отраслевых документов, детально регламентирующих вопросы построения сетей связи. Поэтому каждому оператору эту задачу придется решать самостоятельно, учитывая особенности построения своей сети;
  • создание корпоративных методик, позволяющих оценить техническую и экономическую эффективность инвестиций в создание NGN и учитывающих экономию от централизации функций оборудования, расширения его функциональности, возможности его одновременного использования в различных областях.


Освоение новых бизнес-моделей

В последние годы многие участники рынка услуг связи переходят от платного оказания услуг к бесплатному. При этом доход они получают от размещения рекламы в процессе оказания услуг, а сами услуги (и что особенно опасно – базовые услуги телефонии) используют в качестве средства информирования потребителей о появлении новых продуктов и услуг или привлечения абонентов (подробнее см. «ИКС» № 5'2006, с. 92–95, № 1'2007, с. 56–63). Такие бизнес-модели получили наименование ad-sponsored. Наиболее широко их применяют поставщики услуг Интернета – Google, Skype, Yahoo!, AOL и др. Традиционные операторы при этом несут ощутимые потери, поскольку их платные услуги не могут конкурировать с бесплатными услугами новых участников рынка. Вот несколько примеров.

В ряде городов США активно строятся городские сети Wi-Fi. Во многих городах планируется, что услуги доступа в Интернет по сети Wi-Fi будут для их жителей бесплатными, а доход компания-генподрядчик будет получать от размещения рекламы и оказания платных услуг. Такие планы вызвали судебные иски со стороны оператора Verizon, который только в Сан-Франциско вложил более $350 млн в строительство уже неконкурентоспособных сетей DSL и EDGE.

Компания AOL, оказывающая услуги коммутируемого и высокоскоростного доступа в Интернет, заинтересована сегодня в том, чтобы ее абоненты во время перемещения по веб-страницам видели как можно больше рекламы. Пока только треть абонентской базы AOL имеет высокоскоростное подключение, а остальные 17 млн человек пользуются коммутируемым доступом. Изза низкой скорости передачи по коммутируемому соединению возможности показа рекламы таким пользователям ограничены, а перевод их на высокоскоростные услуги позволит снять это ограничение. Поэтому AOL объявила о планах по бесплатному переключению абонентов на линии DSL и бесплатному оказанию им услуг высокоскоростного доступа в Интернет.

Интернет-аукцион eBay рассматривает телефонию как средство, позволяющее продавцу обсудить товар с покупателем, а также как средство рекламы новых аукционных лотов. Поэтому компания eBay в 2005 г. купила компанию Skype, обеспечивающую бесплатную голосовую связь «компьютер–компьютер», и даже на некоторое время (до декабря 2006 г.) ввела бесплатные телефонные вызовы «компьютер–телефон» на территории США, Канады, Великобритании и Франции.

Политику, направленную на освоение таких бизнес-моделей, проводят три ведущих европейских оператора – Telecom Italia, British Telecom и France Telecom. В частности, они внедряют на своих сетях так называемую новую концепцию triple play, в соответствии с которой телефония, доступ в Интернет и телевидение входят в группу базовых услуг, тарифы на которые устанавливаются минимальные

Однако большинство зарубежных операторов, не говоря уже о российских, пока не готовы кардинально менять характер своей деятельности и внедрять бизнес-модели adsponsored, хотя их доходы от платных услуг связи постоянно снижаются.

Российские операторы не считают компании, использующие бизнес-модели на основе бесплатных базовых услуг связи, своими конкурентами. Тем не менее такие компании в России начинают появляться. Например, бесплатные услуги SIP-телефонии с 2005 г. внедряет компания «ВоИП Трейд» (бренд SIPnet), обслуживающая уже более 300 тыс. абонентов. Поставщик контента Allmp3 планирует разместить в открытом доступе до 600 тыс. мелодий. Оператор «Корбина Телеком» в августе 2006 г. объявил о намерении заработать $30 млн на рекламе, размещаемой в короткометражных фильмах, которые бесплатно транслируются через Интернет.

Пока это редкие явления. Внедрению подобных бизнес-моделей на российском рынке мешает сложившаяся у операторов практика бизнеспланирования, когда каждая услуга считается самостоятельным проектом, который должен принести запланированную финансовую отдачу. А в бизнес-планах зарубежных поставщиков услуг и лидирующих операторов связи фигурируют другие цели – достижение желаемого уровня лояльности абонентов, захват целевой аудитории, формирование интереса к другим продуктам и услугам, повышение узнаваемости бренда и пр. Разработка таких бизнес-планов требует иных подходов как к маркетингу, так и к расчету доходной части.

Поэтому одна из важнейших задач, стоящих перед российскими операторами, – постоянный мониторинг рынка с целью определить момент, когда новые бизнес-модели начнут всерьез влиять на операторскую деятельность. Также целесообразно перенимать зарубежный опыт, попытаться заранее освоить новые бизнес-модели и выйти на новые рынки, обозначив свое присутствие на них.

Приведение структуры операторских компаний в соответствие с рыночными требованиями

В последние годы на рынке связи как в России, так и за рубежом активно идут процессы слияния и поглощения, появляются крупные операторские холдинги. При этом перед собственниками укрупненных операторов встают две сложные задачи:
  • на этапе поглощения – минимизация рисков и незапланированных инвестиций на приведение деятельности оператора в соответствие с корпоративными нормами и отраслевым законодательством;
  • на этапе операторской деятельности – выстраивание бизнес-процессов, отражающих особенности сетей NGN и адаптированных для организации сбыта широкого спектра новых услуг связи с минимальными операционными затратами.
Первая задача имеет особую важность в России, где процесс изменения отраслевого законодательства еще не завершен. Существующая правоприменительная практика не позволяет сегодня ни одному оператору с уверенностью утверждать, что его деятельность соответствует текущим законодательным нормам. Кроме того, и в наступившем году ожидается появление новых требований, выполнение которых снова может обернуться расходами для операторов. Для покупателей операторских компаний такая ситуация чревата рисками дополнительных, не предусмотренных бизнеспланом затрат – на модернизацию инфраструктуры, решение дорогостоящих организационных вопросов или приведение деятельности поглощаемых компаний в соответствие с действующим законодательством.

Чтобы минимизировать риски, поглощающие операторы прибегают к услугам регуляторного аудита, в ходе которого проверяются договоры на оказание услуг и на присоединение и пропуск трафика, соответствие инфраструктуры правилам построения сетей связи, выполнение требований целостности, устойчивости, централизованного управления, выбора оператора и прочие вопросы, предусмотренные действующим законодательством. В результате регуляторного аудита определяются риски оператора, оценивается объем затрат на приведение его деятельности и сети связи в соответствие с отраслевой законодательной базой и т.д.

Вторая задача актуальна пока только для ведущих зарубежных операторов. Ее решение выражается в реструктуризации операторских компаний и сокращении выполняемых ими функций. Если ранее они отвечали за развитие, эксплуатацию сети и получение доходов, то сегодня последнюю функцию передают отдельной компании или подразделению, подчиненным непосредственно управляющей компании (см. рисунок). Основной принцип этих новых подразделений – комплексность продвижения услуг вне зависимости от их типа. Реализация этого принципа заключается в проведении комплексной маркетинговой политики, создании сетей унифицированных магазинов и пунктов абонентского обслуживания, где представлены все имеющиеся у холдинга услуги связи и пользовательское оборудование. Комплексность также упрощает продвижение бренда и вывод на рынок конвергентных услуг.

Очевидно, что столь кардинальное изменение организационной структуры холдинга требует существенного пересмотра бизнес-процессов, причем как внешних, направленных на продвижение услуг и их вывод на рынок, так и внутренних, необходимых для взаимодействия коммерческих подразделений с эксплуатационными компаниями.

Отметим, что глубокая реорганизация создает удобный момент для внедрения бизнес-процессов в соответствии с методологией eTOM форума TMF, которая сегодня считается наиболее эффективным средством организации работы крупного оператора связи. Внедрение элементов методологии eTOM требует от оператора решения ряда задач, таких как анализ существующих бизнес-процессов, их классификация, выявление недостающих и дублирующих функций, оценка соответствия системы OSS/BSS требованиям новых бизнес-процессов (подробнее см. «ИКС» № 11'2006, с. 78–80).

***

Вот только некоторые из задач, встающих сегодня перед операторами. Для их решения нужно разработать новые корпоративные стандарты и методики, уточняющие или расширяющие существующие, ориентированные на сегодняшний или даже вчерашний день, а также получить опыт работы в условиях кардинальных рыночных изменений, происходящих сегодня как в России, так и за рубежом.

Крупнейшие российские операторы тоже начали осознавать пользу объединения служб продаж операторских холдингов. В начале 2007 г. была создана компания «ТС-Ритейл», 100% акционерного капитала которой принадлежит МТС. Как отмечено в комментарии МТС, одной из основных задач нового предприятия будет создание единой розничной сети для продвижения конвергентных продуктов и услуг компаний группы «Система Телеком» (речь пойдет о продуктах и услугах, предназначенных для массового сегмента пользователей). Конкретный набор продуктов и услуг, продвигаемых «ТС-Ритейл», будет зависеть от индивидуальных договоренностей с компаниями группы «Система Телеком».
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: