Rambler's Top100
Статьи ИКС № 10 2010
12 октября 2010

Школа повзрослевшего аутсорсера

Гармонизация интересов исполнителя и заказчика, эффективность аутсорсинга, прогнозы развития рынка – эти вопросы стали предметом обсуждения наших экспертов – представителей компаний, в бизнесе которых ИТ-аутсорсинг составляет от 20 до 90%.

 « К н и г а   ж и з н и » :   к а к   н а п и с а т ь   б е с т с е л л е р

 

«ИКС»: Контракт – «книга жизни» соавторов, заказчика и исполнителя услуг ИТ-аутсорсинга. Понятно, что каждая такая «книга» уникальна. И все же – существуют ли рецепты «бестселлера»?

 

Валерий Корниенко, руководитель направления развития сервисных услуг, IBM
Андрей Гешель, директор Сервисного центра, «Инфосистемы Джет»
Олег Клинов, руководитель департамента аутсорсинга и сервисного обслуживания, «Verysell Проекты»
Эдуард Гатиятуллин, руководитель отдела конструирования услуг Сервисного центра, «Ай-Теко»
Игорь Пчелинцев, руководитель направления по проектированию сервисных решений департамента Siemens IT Solutions and Services, «Сименс»
Вячеслав Ермолов, директор департамента технической поддержки и аутсорсинга, «АйТи»
Владимир Фролов, руководитель направления ИТ-аутсорсинга,  «Микротест»
Сергей Таран, генеральный директор, «ОНЛАНТА»
Михаил Абрамзон, генеральный директор, «Сетевой дозор ZyXEL»
Наталья Плотникова, начальник Центра компетенций по сервису и аутсорсингу, «Открытые Технологии»
Вадим Стеценко, руководитель дирекции ИТ-аутсорсинга, «Астерос»
Дмитрий Романов, директор департамента инфраструктурных решений, Digital Design
Павел Залецкий, генеральный директор, «Аутсорсинг 24»
Барт Стаеленс, директор по стратегическому маркетингу, Orange Business Services в России и СНГ

Валерий Корниенко, руководитель направления развития сервисных услуг, IBM: В идеальном мире в рамках аутсорсингового контракта у заказчика ИТ-служба остается как «служба заказчика». Она определяет стратегию развития, делает заказ у того или иного аутсорсера, наблюдает за качеством услуг и вносит необходимые коррективы в рамках стратегического и тактического планирования. В реальности так редко получается, поскольку ИТ-службы заказчика построены разнообразно, и разные их компоненты развиты по-разному. Соответственно одни компоненты ИТ-службы отдают на аутсорсинг, другие не отдают.

 

Чтобы достичь гармонизации интересов заказчика и аутсорсера, нужно разработать отношения в партнерском стиле. Никто никого не должен обманывать, пытаться получить привилегированное положение в контракте. Если в контракте соблюдается баланс интересов заказчика и провайдера, то одни с удовольствием платят, другие с удовольствием работают и предоставляют услуги высокого уровня. Получается гармония.

 

Андрей Гешель, директор Сервисного центра, «Инфосистемы Джет»: Если аутсорсер и заказчик понимают, что делают одно общее важное дело, гармония достигается автоматически. Большой ошибкой является полное отстранение заказчика от процесса реализации задачи. В этом случае исполнитель будет выполнять свои функции так, как считает нужным, в то время как у заказчика на этот счет совершенно другое мнение. Поэтому ему лучше все держать под контролем и выступать в качестве направляющего.

 

Практика показала, что опасения внутренней ИТ-службы заказчика, связанные с  приходом аутсорсинговой компании, необоснованны. Обе стороны прекрасно работают сообща, если они четко понимают свои роли в процессе. При этом не исключены проблемы в местах перехода ответственности, на стыках. Выход здесь все тот же – учиться общаться и работать совместно.

 

Олег Клинов, руководитель департамента аутсорсинга и сервисного обслуживания, «Verysell Проекты»: Распределение задач между аутсорсером и внутренней ИТ-службой – пункт договора между компаниями, и в каждом случае оно будет индивидуальным. Все зависит от того, кто принимает решение о передаче части процессов на аутсорсинг – ИТ-служба или руководство компании. Отдельного обсуждения требует вопрос готовности компании передать на аутсорсинг обслуживание систем, содержащих конфиденциальные данные (это актуально, в частности, для банков). В наиболее продвинутых компаниях на стороне клиента остается только служба заказчика, которая преобразует требования бизнеса в конкретные задачи для аутсорсинговой компании. В развитых странах даже существуют стандарты для организации работы такой службы, но в России до этой модели пока далеко.

 

Эдуард Гатиятуллин, руководитель отдела конструирования услуг Сервисного центра, «Ай-Теко»: Гармонизация отношений происходит на этапе формирования стратегических целей, тактики и модели ИТ-аутсорсинга, в которые должны быть заложены определенные основы. Это совместное использование ресурсов на различных проектах; специально разработанный перечень мероприятий, направленных на оптимизацию затрат, причем предусматривающий взаимные обязательства; баланс между инсорсингом и аутсорсингом; скидки при долгосрочном сотрудничестве.

 

Игорь Пчелинцев, руководитель направления по проектированию сервисных решений департамента Siemens IT Solutions and Services, «Сименс»: В идеале первично наличие у заказчика целевых метрик аутсорсинга. Тогда опытный аутсорсер найдет правильный путь к этой гармонизации: или он предложит взаимоприемлемую модель, или уйдет. Признаться в отсутствии интересов — это тоже гармонизация отношений между заказчиком и аутсорсером.

 

Вячеслав Ермолов, директор департамента технической поддержки и аутсорсинга, «АйТи»: Перед подписанием аутсорсингового контракта будет полезно провести аудит существующей ИТ-инфраструктуры. Аутсорсеру это позволит получить четкое представление об объектах обслуживания, их текущем состоянии.

 

Э к о н о м и к а   э ф ф е к т и в н о с т и :   с ч и т а т ь   п р о с т о ,   п о с ч и т а т ь   н е в о з м о ж н о

 

«ИКС»: Теоретически оценить эффективность ИТ-аутсорсинга просто: подсчитать затраты заказчика на самостоятельное выполнение работ за определенный промежуток времени и вычесть из них стоимость услуг аутсорсера за тот же период, в остатке будет эффективность (если ответ со знаком плюс). На практике так и происходит?

 

Владимир Фролов, руководитель направления ИТ-аутсорсинга,  «Микротест»: Эффективность ИТ-аутсорсинга необходимо посчитать до принятия решения о заключении договора. Для этого нужно следующее: выделить функции, которые планируется передать внешнему поставщику. Оценить уровень текущих затрат на эти функции, включая не только прямые расходы (заработную плату персонала, налоги, замещение на время отпуска, командировки, обучение и т.д.), но и косвенные (аренда помещений, затраты на управление и обслуживание персонала и т.д.). Определить текущие параметры качества выделенных функций и сравнить полученные результаты со стоимостью и параметрами качества, которые предлагает аутсорсер.

 

О. Клинов: Проблема состоит в том, что заказчики не умеют считать себестоимость своих ИТ-сервисов, и часть переменных, как правило, остается за пределами их внимания — например, стоимость простоев бизнес-процессов в случае выхода из строя оборудования.

 

А. Гешель: А многие забывают включить в общую стоимость аренду помещений или затраты на обучение персонала.

 

Сергей Таран, генеральный директор, «ОНЛАНТА»: Для услуг поддержки (пользователей, серверного и сетевого оборудования) надо посчитать затраты на поддержку ИТ-сервисов до и после перехода на аутсорсинг. В случае с услугами дата-центра, управления средой печати, SaaS — оценить стоимость владения ИТ-активами и сравнить их со стоимостью услуг аутсорсера.

 

Достаточно часто возникает ситуация, когда в оценке затрат до перехода или стоимости владения заказчик не учитывает часть своих расходов. Кроме того, следует обратить внимание на выигрыш бизнеса от улучшения качества поддержки ИТ-услуг. Это, как правило, остается за кадром. Например, уменьшение времени обработки одного обращения на 30 мин при 2500 обращениях в месяц дало экономию в 1200–1300 часов продуктивного рабочего времени сотрудников одного из наших заказчиков, которому мы оказываем услуги по поддержке пользователей.

 

Михаил Абрамзон, генеральный директор, «Сетевой дозор»: Если мы говорим о финансовой выгоде, то вывести общую формулу для ИТ-аутсорсинга в сравнении с использованием внутренних специалистов, на мой взгляд, практически невозможно. В каждом конкретном случае все будет сугубо индивидуально. Красивые расчеты, показывающие меньшую стоимость услуг аутсорсеров, — лишь вершина айсберга. Например, заказчик передает на аутсорсинг некий ИТ-сервис, исходя из расчета снижения затрат на поддерживающих его специалистов. Однако данный сервис оказывается критичным для бизнеса и при этом плохо реализованным. В этой ситуации велика вероятность того, что сервис придет в полную неработоспособность, и заказчик начнет нести серьезные убытки. Поэтому финансовая эффективность аутсорсинга напрямую зависит от компетентности аутсорсеров, от зрелости того бизнес-процесса, который планируется передать на аутсорсинг, и еще ряда специфичных для каждого случая факторов.

 

В. Корниенко: Как любая коммерческая организация, сервис-провайдер (аутсорсер) работает ради прибыли. Если прибыль аутсорсингового контракта находится в плановых показателях, то контракт эффективен со стороны сервис-провайдера. Вторым основным показателем для аутсорсера является удовлетворенность заказчика уровнем предоставления услуг и взаимоотношениями с самим аутсорсером. Если перейти на сторону заказчика, то обычно заказчики определяют экономическую эффективность того или иного аутсорсинга, соотнося свои внутренние затраты с затратами на аутсорсера, закладываются на какой-то уровень снижения затрат, и если они способны держать сервис-провайдера в рамках оговоренного бюджета при соблюдении необходимого уровня предоставления услуг, то проект считается эффективным.

 

Наталья Плотникова, начальник Центра компетенций по сервису и аутсорсингу, «Открытые Технологии»: Однозначного ответа на вопрос, способствует ли аутсорсинг экономии средств заказчика, нет – все зависит от конкретной ситуации. От аутсорсинга не стоит ожидать быстрых выгод: экономическая эффективность в аутсорсинговых проектах достигается к концу трех-пятилетнего контракта. Крупные компании выигрывают от использования аутсорсинга, как правило, не за счет экономии средств, а за счет того, что высвобождаются ресурсы для ведения основной деятельности, повышается капитализация на IPO: чем больше функций отдается на внешнее управление и аутсорсинг, тем более прозрачна компания и тем выше стоимость ее акций. При этом заказчик получает дополнительные преимущества, такие как управление ИT-бюджетом, длительная рассрочка платежей, управление рисками, связанными с ИT, и прочее. Эти факторы влияют на то, что процент аутсорсинговых контрактов в крупном бизнесе постоянно растет.

 

Вадим Стеценко, руководитель дирекции ИТ-аутсорсинга, «Астерос»: У каждой компании своя методология оценки эффективности услуг ИТ-аутсорсинга. Приоритетными здесь могут быть такие показатели, как экономия времени собственного персонала и сокращение финансовых затрат, повышение качества обслуживания, удовлетворенность персонала, доступность специализированных систем, количество инцидентов в рамках проекта и т.д. В принципе оценка эффективности сводится к итоговому сравнению «было – стало» и к ответу на вопрос, соответствует ли проведенная работа бизнес-целям компании заказчика.

 

П р о г н о з  п о г о д ы :   я с н о ,   о б л а ч н о…  с п о р н о

 

«ИКС»: Ваш прогноз развития ИТ-аутсорсинга в России на ближайшие три года? Согласны ли Вы с утверждением, что значительного роста рынка ИТ-аутсорсинга в России не произойдет, пока не будет открыт внутренний рынок крупных инсорсинговых организаций или на него  не выйдут глобальные вендоры ИТ-аутсорсинга?

 

О. Клинов: Не согласен. Тем более что ни один мировой вендор с ходу не сможет захватить в России большой сегмент рынка. Так или иначе ему придется приспосабливаться к местным условиям.

 

В. Корниенко: Согласен. Пока что у нас достаточно мало глобальных вендоров на рынке. Большая часть его покрыта инсорсинговыми компаниями. Например, у всех больших компаний нефтегазового сектора есть свой инсорсер – чаще всего дочерняя компания. Работа с такими компаниями может открыть рынок ИТ-аутсорсинга и для глобальных игроков.

 

Н. Плотникова: Нет, не согласна. Мировые игроки уже более трех лет присутствуют на рынке аутсорсинга в РФ, но громких успехов не заметно, некоторые уже закрывают это направление. Виной тому специфика рынка, отсутствие и страх заказчика перед контрактами более чем на 3–5 лет. Плюс высокая стоимость при спорном качестве — реально работу выполняют все те же крупнейшие российские аутсорсеры, находящиеся на субподряде у зарубежных.

 

Если говорить о перспективах, то период адаптации к новым условиям будет способствовать росту инновационной составляющей на рынке — появлению альтернативных моделей предоставления/приобретения ИТ-услуг. Среди таких моделей можно выделить, например, сервисы, предоставляемые по запросу и оплачиваемые по мере использования, ИТ-инфраструктуру как сервис, SaaS. Многие модели иллюстрируют влияние виртуализации на рынок ИТ-аутсорсинга.

 

Дмитрий Романов, директор департамента инфраструктурных решений, Digital Design: Безусловно, появление крупных игроков на рынке аутсорсинга, популяризация и активное продвижение их услуг подстегнет интерес к этой теме. Однако спрос есть уже сейчас, и он растет, так что и предложение будет подтягиваться. Хотя какого-то единовременного скачка, наверное, не случится.

 

А. Гешель: В ближайший год чего-то радикально нового на рынке ИТ-аутсорсинга произойти не должно. Все его области так или иначе уже представлены, и потенциал аутсорсеров на данный момент очень велик. Но пока заказчик не будет использовать его в полную меру, существенного развития рынка не будет. Не думаю, что приход на рынок глобальных вендоров ИТ-аутсорсинга сможет кардинально изменить расстановку сил или темпы его развития в России. А вот развитие инсорсинга, наоборот, может подтолкнуть аутсорсинг к появлению новых направлений. Фактически инсорсинг будет занимать текущую нишу аутсорсинга, и надо будет предлагать что-то новое — то, что сам заказчик и его службы пока еще не могут делать по объективным причинам.

 

Э. Гатиятуллин: Кризис в одночасье позволил ИТ-аутсорсингу преодолеть большинство тормозящих его развитие факторов и показал несовершенство инсорсинговой модели (затраты на содержание отдельной ИТ-компании оказались выше, чем ожидалось, причем без улучшения качества предоставления ИТ-сервисов). Были забыты неудачные примеры ИТ-аутсорсинга, реалии жизни заставили по-новому взглянуть на российскую практику и признать, что годы развития принесли необходимый опыт. Сейчас уже идут процессы консолидации и поглощения компаний, рынок все дальше уходит от споров по поводу сравнения инсорсинга и аутсорсинга к разумному совмещению собственных усилий и услуг компаний-аутсорсеров.

 

М. Абрамзон: В ближайшие два-три года количество аутсорсинговых контрактов будет неуклонно увеличиваться. С другой стороны, рост компетенции руководителей позволит аутсорсеру и заказчику научиться разговаривать на одном языке. По этой причине рынок аутсорсинга станет более детализованным и нацеленным на квалифицированный аутсорсинг отдельных ИТ-сервисов, а не всей ИТ-инфраструктуры в целом. Успешность аутсорсинга напрямую зависит от того, насколько заказчик понимает свои потребности в области ИТ. Пока этого осознания не возникнет, никакие глобальные вендоры не смогут обеспечить рост на этом рынке. Скорее наоборот – появление глобальных вендоров ИТ-аутсорсинга на российском рынке будет свидетельствовать о готовности российского бизнеса в большинстве своем принять модель работы в соответствии с мировыми стандартами.

 

Павел Залецкий, генеральный директор, «Аутсорсинг 24»: Рынок ИТ-аутсорсинга, безусловно, будет расти, причем в 1,5—2 раза быстрее рынка ИТ-услуг. Опережающий рост будет наблюдаться как в коммерческой среде, так и в госсекторе. На рынке ИТ-аутсорсинга довольно много интересных и выгодных предложений российских компаний, ведется активная пропаганда. Именно эти факторы способствуют значительному росту рынка, а активность глобальных вендоров ИТ-аутсорсинга, которые уже присутствуют в России, или приход новых западных игроков не окажут на него значительного влияния.

 

С. Таран: Я думаю, с 2011 г. рынок продолжит рост до 40% в год. Большинство ведущих иностранных компаний уже давно работают на нашем рынке. Может быть, появятся и новые игроки. Рынок инсорсинговых организаций понемногу открывается, и его дальнейшее развитие станет мощным катализатором роста.

 

В. Ермолов: Для динамичного развития и роста рынка ИТ-аутсорсинга необходимы единые стандарты оказания ИТ-услуг по отрасли. Доступность крупных инсорсинговых игроков сделает рынок более прозрачным с точки зрения ценообразования и качества услуг. Что же касается выхода на российский рынок глобальных игроков, то я бы на это слишком большую ставку делать не стал. Дело в том, что практически все крупные аутсорсинговые компании уже в том или ином виде присутствуют на отечественном ИТ-рынке, но нельзя говорить о том, что они его же (рынок) и делают.

 

Барт Стаеленс, директор по стратегическому маркетингу, Orange Business Services в России и СНГ: Мы не сомневаемся, что будет расти спрос на управляемые услуги на российском рынке – компании активно сокращают издержки, прошедший год научил всех внимательно смотреть на затраты и прибыльность операций. Тем не менее потребуется еще некоторое время, чтобы приучить корпоративный рынок России ко всем преимуществам аутсорсинга и отработать все технические и организационные моменты. Активное развитие рынка начнется только с усилением конкуренции на нем и повышением его прозрачности для заказчика. Кризис, заметно ухудшивший климат в других сферах ИТ, может дать российскому рынку аутсорсинга в 2010–2011 гг. существенную точку роста. Россия в сфере ИТ-аутсорсинга и до кризиса предлагала услуги при хорошем соотношении цена/качество, а в ближайшие годы аутсорсинг в России может стать еще более привлекательным. Существенным подспорьем для развития данного сектора может стать совершенствование законодательства, проработанность которого на данный момент находится на достаточно низком уровне. 

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!