Rambler's Top100
 
 
Статьи ИКС № 06-07 2013
Кит УИЛЛЕТТС  18 июня 2013

Выиграть с партнерами или проиграть в одиночку

В соответствии с традиционной бизнес-моделью телекома оператор один владеет и управляет всеми ресурсами, необходимыми для оказания услуги. Но в цифровом мире это встречается все реже, поэтому важным конкурентным преимуществом становится умение создавать и поддерживать взаимовыгодные партнерские отношения.

Кит УИЛЛЕТТС, председатель, TM ForumМодель автономного предоставления услуг сегодня быстро вытесняется подходами, в соответствии с которыми компоненты услуги создаются группой партнеров в рамках сотрудничества. Эти компонентные услуги предоставляются кругом поставщиков, широким, как никогда ранее, и могут включать в себя такие возможности, как подключение к сети связи, ресурсы процессорной обработки, хранилища данных, приложения, а также управление взаимодействием с пользователем – биллинг, клиентское обслуживание и т.д. Компоненты составной услуги оказываются во взаимной зависимости: они либо совместно обеспечивают ее работоспособность, либо вместе испытывают проблемы.

Таким образом, возникают все более сложные партнерства, в которых компании выступают одновременно и в роли поставщиков, и в роли потребителей внешних управляемых сервисов. Этот дуализм поставщика/потребителя свидетельствует о том, что на смену цепочке добавленной стоимости с фиксированными точками соединения приходит сеть добавленной стоимости. Например, при организации сервиса Whispernet компания Amazon является и поставщиком облачных управляемых услуг, и потребителем управляемых коммуникационных услуг.

Но эволюционируют не только бизнес-модели – сами услуги становятся все более сложными и изощренными. Хотя первоначально цифровые услуги были нацелены преимущественно на потребительский рынок, сейчас они все шире используются корпоративными пользователями, которым необходимо высокое качество услуг, базирующееся на соглашениях об уровне обслуживания. Предоставление услуг, для которых вы готовы обеспечить гарантии качества, действующие вдоль всей цепочки из многих партнеров, требует большого опыта управления взаимодействием этих партнеров.

Что такое управляемые услуги?

В отличие от аутсорсинга, который зачастую подразумевает лишь передачу людей и/или инфраструктуры вместе с ответственностью третьей стороне, управляемая услуга – это, как правило, «черный ящик». Вы не вникаете в детали ее реализации, а концентрируетесь на том, что именно поставляется. Пожалуй, наиболее наглядным примером может служить поставка электроэнергии:  она к вам просто поступает, и все, что вас заботит, это чтобы напряжение, частота и цена соответствовали контракту. А как она вырабатывается или передается, вас не интересует. Другой подобный пример – услуги связи.

Облачные решения и виртуализация поднимают управляемые услуги на новый уровень, на котором практически всё, что ранее поставлялось в виде программного обеспечения или «железа», делается доступным в виде услуги. Вместе с тем управляемые услуги могут быть и вполне материальными, скажем, предоставление в аренду сотовых вышек или инфраструктуры дата-центра (см. рисунок). И, кроме того, услуги могут комбинироваться произвольным образом.

 

Становиться партнером или нет?

Существует много причин, по которым вы можете предпочесть управляемые услуги предоставлению конкретного компонента самостоятельно. Например, это может позволить вам сосредоточиться на своем основном бизнесе или дать доступ к новым знаниям, талантам или эксплуатационной экспертизе. Это также может подстегнуть изменения, направляя инновации, помогая реструктурировать статьи затрат, повысить качество, ускорить вывод услуг на рынок или обеспечить лучшее управление рисками.

 Базовые правила успешного взаимодействия с партнерами

Надо

Сфокусироваться на том, что вы делаете, а не на том, КАК. Не нужно рассказывать партнеру, как следует предоставлять необходимую вам услугу, – в конечном счете, это его базовая компетенция. Лучше сосредоточиться на том, что вы хотите получить, включая доступность, надежность, генерацию доходов и удовлетворенность клиентов.

Использовать правильные мотивацию и управление, чтобы добиться нужного поведения всех вовлеченных лиц. Структура управления должна быть ориентирована не только на общие задачи, но и на суть происходящего. Она должна обеспечивать решение проблем в духе партнерства.

Удостовериться в том, что у вас есть гарантии и заинтересованность высшего руководства в организации партнерства.

Ожидать сопротивления. Всегда найдется кто-то, кто думает, что сможет выполнить функцию внутри компании лучше, чем партнер. В конце концов, это может быть его работой.

Регулярно перепроверять условия договора, чтобы быть уверенным, что ценности и ресурсы продолжают соответствовать вашим бизнес-задачам. Если что-то не работает, найдите способ это исправить вне зависимости от сложности проблемы.

Убедиться в том, что со стороны партнера задействованы ключевые сотрудники и обеспечить участие сотрудников с ключевыми компетенциями и со стороны вашей компании, чтобы правильно управлять партнерским взаимодействием и при необходимости иметь возможность вернуть функцию обратно в компанию.

Использовать стандартизованные бизнес-процессы и интерфейсы между вами и партнером. Это сэкономит вам время, деньги, усилия и ресурсы, необходимые для интеграции и последующего тестирования. Кроме того, если произойдет худшее и вам придется сменить партнера, то сделать это будет значительно проще.

Убедиться в том, что условия партнерского договора достаточно гибкие для того, чтобы быстро следовать за изменениями рынка. Иначе при повторном согласовании условий договора ожидаемая выгода может исчезнуть.

Всегда помнить о восприятии клиентов – и не жертвовать им ни при каких обстоятельствах, так как в долгосрочной перспективе подобный подход дорого вам обойдется.  

Не надо

Придерживаться подхода «копейку сэкономлю, рубль потеряю». Когда компания выбирает партнера исключительно по соображениям цены, это может привести к проигрышу в качестве и уровне обслуживания.

Использовать управляемые услуги в качестве «быстрой затычки» для решения своих проблем. Управляемые услуги должны обеспечивать ценности для клиентов и бизнеса, а не служить быстрым решением каких-либо бизнес-проблем.

Размениваться на мелочи. Сосредоточьтесь на нескольких по-настоящему важных бизнес-целях.

Играть в игру с ничейным результатом. Другими словами, не следует полагать, что все, что хорошо для партнера, автоматически плохо для покупающей стороны. Ищите пути, которые позволят обеим сторонам выиграть от любого улучшения.  



Но использование управляемых услуг как способа быстро избавиться от проблем – идея в общем случае не очень хорошая. То, что вы передоверили ту или иную функцию кому-то другому, не означает, что вы больше не несете ответственности за ее предоставление. Если вы построили свою услугу поверх сервисов, обеспечиваемых партнерами, то при возникновении проблем пострадают ваша абонентская база и ваш бренд.


Другой неподходящий мотив для использования управляемых услуг – желание просто сократить затраты: если это возможно, то все в порядке, но обычно минимальные затраты означают и минимальное качество и минимальную гибкость. Вы должны рассматривать партнеров так же, как любую другую критичную часть своей модели доставки услуг, поскольку они таковой и являются. Вашими приоритетами должны быть получение конкурентных преимуществ, повышение уровня восприятия клиента, увеличение гибкости, непрерывности и операционной эффективности бизнеса.

Как определить правильное место партнеров в стратегии?

Использование управляемых услуг – серьезное стратегическое решение, почти столь же серьезное, как если бы речь шла о неотъемлемой части вашей собственной системы доставки услуг клиентам. Переход к управляемым услугам фундаментальным образом изменит вашу бизнес-модель, а также организацию и управление операционной деятельностью. К сожалению, слишком часто руководители допускают, чтобы такой переход произошел на тактическом уровне, тогда как управляемые услуги должны быть глубоко интегрированы в корпоративную стратегию. Причем при создании этой стратегии нужно руководствоваться ответами на следующие вопросы:

  • Почему в компании рассматривается вопрос привлечения партнера по управляемым услугам? Обозначьте проблему.

  • Какой бизнес-результат ожидается от управляемых услуг? Каковы цели?

  • Кто будет обеспечивать предоставление услуг? Какие услуги останутся внутри компании, а какие будут делегированы и кому?

  • Кто будет нести ответственность за сквозное предоставление услуги и как технически будет реализован контроль за обеспечением доступности услуги?

  • Как управляемая услуга должна предоставляться, чтобы обеспечить ее максимальную ценность?

  • Где будет исполняться управляемая услуга? Как предоставление услуги должно быть распределено и каковы будут последствия?

Если обслуживание клиентов будет частично зависеть от партнеров, то лучше предварительно проработать базовые вопросы бизнеса, связанные с такого рода обслуживанием, чем обнаружить, что подразделения, ответственные за разные части процесса предоставления услуги, уже согласовали множество контрактов с различными уровнями обслуживания, сроками действия и другими условиями. Такой подход порождает операционный и организационный хаос, что случается часто, когда структурные единицы действуют самостоятельно.

Все подразделения должны точно понимать, какое место они занимают в цепочке предоставления сквозной услуги, и добиваться того, чтобы обязательства перед конечным пользователем были выполнены. Важно, чтобы договоры об управляемых услугах были частью общего взгляда на предоставляемую сквозную услугу, а не ворохом нестыкующихся друг с другом соглашений, которые дорого менять и из которых трудно выйти.

Распределенная ответственность и доверие

Одним из важнейших условий успешного использования партнеров является доверие. При отсутствии полного доверия компании часто не решаются передать управление поставщику управляемых услуг и не предоставляют ему необходимую информацию, которая позволила бы успешно справиться с задачей. В результате возникает порочный круг, в котором поставщик управляемых услуг не может функционировать достаточно хорошо, что еще больше подрывает доверие к нему. Это особенно часто встречается в ситуациях, когда поставщик управляемых услуг берет на себя функции, которые ранее выполнялись внутри компании и в отношении которых существует стойкое предубеждение, что «никто не сможет сделать эту работу лучше нас». Держа поставщика управляемых услуг на «голодном пайке», когда дело касается важной информации или совета, и относясь критически к любой возникающей проблеме, компания может запустить процесс разрушения партнерства на самых ранних этапах его формирования.

Построение делового сотрудничества немного напоминает женитьбу: чтобы создать устойчивое партнерство, основанное на доверии, нужно в первую очередь выбрать подходящего партнера. Для обеих сторон всегда полезно как можно больше знать друг о друге. Это предполагает глубокую, всестороннюю оценку предполагаемого партнера, включая анализ присутствующих рисков: каковы организационная структура, финансовое положение, профессиональный опыт, культура, бизнес-цели и т.д. В таком анализе не следует проявлять поспешность, старая пословица «женился на скорую руку, да на долгую муку» в той же мере справедлива в деловом сотрудничестве, как и в личной жизни.

Определение требований к услуге и показателей качества, которые поставщик должен обеспечить, представляет собой сложную, но важную задачу. Слишком многие договоры фокусируются на показателях, которые ранее использовались внутри компании, вместо того чтобы сделать акцент на целях, которые обеспечат полезный бизнес-эффект. Покупатель должен сосредоточить свое внимание на том, что он хочет получить, и предоставить возможность партнеру самому решить, как он этого достигнет.

  

Нравится это вам или нет, но цифровой мир быстро становится сложной сетью партнерских отношений, и настоящего успеха добьются те игроки, которые, помимо всего прочего, действительно знают, как извлечь максимум выгоды из партнерских связей. Старый подход «хозяин-слуга», подразумевающий готовность сделать из партнера отбивную ради получения наилучших условий и цены, в долгосрочной перспективе не будет работать на фоне конкурентов, которые строят надежные и длительные партнерские отношения, основанные на взаимной выгоде.

Чтобы овладеть такими навыками, крупным организациям понадобится время. Рано или поздно делать это придется, поэтому лучше всего начать учиться прямо сейчас!  

Редакция благодарит сотрудников компании «Техносерв Консалтинг» за помощь в подготовке публикации.

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!