Rambler's Top100
 
Статьи
Светлана ГАЦАКОВА  30 января 2018

Российский рынок ERP-систем на пороге второго рождения

На рынке систем управления предприятием зарождаются новые долгосрочные тенденции, а казавшиеся незыблемыми и даже безальтернативными методологии и практики внедрения теряют свои позиции.

Светлана Гацакова, директор департамента корпоративных информационных систем, ALP Group Новые подходы ставят своей целью ликвидировать огромную разницу между тем, что консалтинговые- и ИТ-компании долгое время предлагали заказчикам в области интегрированных систем управления предприятиями, и тем, чего заказчики действительно хотят. Эти подходы уже находят живой отклик у топ-менеджеров, ориентированных на управление своими компаниями на основе анализа объективных данных, а также на кардинальное ускорение трансформации своих предприятий за счет возможностей современных информационных технологий. И таких менеджеров в российских организациях становится все больше.

Представители традиционных и новых подходов к внедрению ERP видят свой рынок совершенно по-разному. Поэтому их оценки состояния и перспектив рынка различны, а порой и диаметрально противоположны, хотя в обоих случаях опираются на реальный опыт. Так, консалтинговые- и ИТ-компании, долгие годы занимавшие лидирующие позиции на рынке, сталкиваясь с падением спроса на мегапроекты и дорогое западное ПО, объявляют этот сегмент стагнирующим или даже полностью выработанным и бесперспективным. Но те самые процессы, которые, по их мнению, стали причиной такого положения вещей, формируют множество новых ниш. И эти ниши позволяют успешно развиваться ИТ-компаниям, своевременно сделавшим ставку на происходящие изменения и перестроившим себя под них.

Отсюда и странное на первый взгляд противоречие между радужными прогнозами годовалой давности и унынием сегодняшнего дня. Так, в конце 2016 года, т.е. совсем недавно по меркам ERP, многие эксперты и аналитики прогнозировали серьезное увеличение этого рынка — до 30% в 2017 году, а теперь говорят совершенно другое. Конечно, в этих условиях организациям-заказчикам трудно разобраться в полярных мнениях экспертов рынка, сформировать верное видение векторов его развития и разработать ИТ-стратегию, которая не заведет в тупик. Но сделать это надо, ведь ошибка в построении системы управления организацией — одна из самых опасных.

Как видят причины стагнации компании, столкнувшиеся с падением спроса

Профессиональные консультанты и крупные ИТ-компании, много лет внедрявшие безумно дорогие западные бизнес-системы, обычно называют следующие причины стагнации этого бизнеса: застой в экономике и политика импортозамещения в ИТ. Кроме того утверждается, что рынок оживит только какая-то новая категория продуктов. В последнем пункте возникает некоторое разнообразие: иногда акцент делают на облачные технологии, иногда на решения класса «пост-ERP», подразумевая под этим тот или иной вариант системы сквозного управления бизнес-процессами. Но действительно ли главные факторы именно таковы? Думаю, нет.

Сложности в российской экономике, безусловно, есть и немалые. Но все же она в значительной степени прошла дно кризиса и показывает небольшой, но устойчивый рост. В разных регионах начинаются крупные инфраструктурные проекты, возникают кластеры взаимодействующих предприятий разного размера и специализации. Изменилось настроение предпринимателей и менеджеров, их организации научились не только жить в новых условиях, но и аккумулировать и выделять средства на развитие. И запуск проектов развития стал не исключением, а скорее правилом. Хочу особо подчеркнуть, что все эти изменения имеют прямое отношение к рынку ERP, так как требует развития систем управления предприятиями, внедрения новых методик менеджмента и соответствующих ИТ-решений. Это не поле для гигантских проектов, но таких проектов на рынке много.

Влияние импортозамещения на ERP неоднозначно. С одной стороны, эта политика ставит отечественные технологические платформы и решения на их основе в более выгодное положение. Казалось бы, это позволяет объяснить падение спроса на западные ERP-системы: мол, их нельзя покупать, а отечественные решения якобы пока не доросли до нужд крупных организаций, а значит не на чем создавать серьезные решения. Но так ли это? Во-первых, ограничения касаются только части потенциальных потребителей. Почему так пассивны коммерческие компании, которые ограничениями не связаны? Во-вторых, современные версии отечественных технологических платформ ERP вполне конкурентоспособны. И даже уже имеют некоторые преимущества. Говорю это вполне ответственно, опираясь на опыт нашей компании, которая специализируется именно на создании для сегмента Enterprise различных систем управления предприятием на базе платформы 1С.

Это действительно большие проекты. Так, еще три года назад мы закончили внедрение системы управления предприятием в ФГУП «Почта России». И три года обеспечиваем ее техническую поддержку и развитие. Эта система, с которой в постоянном режиме работают около 47 тыс. пользователей и которая охватывает центральный офис и все 84 региональных филиала, является крупнейшим внедрением 1С за всю историю существования вендора. Этот и многие другие проекты позволяют нам объективно оценивать состояние одной из двух лидирующих отечественных платформ разработки бизнес-систем на этапах внедрения и эксплуатации. Сегодня она уже вполне отвечает потребностям крупных российских организаций. Более того, она выигрывает в плане поддержки быстрых изменений бизнес-логики и пользовательского интерфейса. В то же время реализация проектов такого масштаба и сложности, безусловно, требует от исполнителя компетенций по широкому кругу вопросов, собственных методик и «ноу-хау», четкой стратегии.

Иными словами, для российских компаний политика импортозамещения формирует лишь потенциальные возможности. Даже при обязательном использовании отечественной технологической платформы и бизнес-приложений импортозамещение не приводит автоматически к расширению рынка ERP-систем. Нормативная база отнюдь не требует внедрять ERP-системы в первую очередь, заказчики же предпочитают начинать с более простых проектов. То есть и российским, и западным ERP-платформам нужно для расширения рынка решать одну и ту же задачу: показать большую ценность предлагаемых решений для бизнеса, дать возможность объективно оценить эффект и при этом вписаться в ограниченный бюджет. Что же это за ценность? Вот тут мы и приходим к самому главному в понимании нынешнего состояния рынка ERP.

Другой взгляд на проблему стагнации

Чтобы выжить и развиваться, современной организации нужно постоянно меняться. Но ERP-системы, находящиеся в эксплуатации, не рассчитаны на такой режим работы. Напротив, они стабилизируют работу организации, направляют ее по определенной траектории и затрудняют или не допускают отклонения от нее. Кроме того, сама традиционная консалтинго-интеграторская модель внедрения ERP не может угнаться за возросшим темпом изменений.

Вторая причина менее очевидна, но не менее важна. Первая волна внедрения ERP-систем в нашей стране пришлась на период быстрого перехода к совершенно новой форме экономики, когда масса людей оказалась вынуждена быстро учиться навыкам управления коммерческими предприятиями. И когда дело дошло до ERP, организации-заказчики надеялись и даже подразумевали, что в результате внедрения западного ИТ-решения они получат и решение всех проблем, а удобные средства управления охватят буквально все аспекты работы организации. Именно ради этого они шли на огромную стоимость проектов. А получили другое: долгострой, попытки перекроить организации под «лучшие бизнес-практики», а фактически упростить консалтинговую и внедренческую составляющие проекта за счет типизации. Заказчики зачастую получали проекты, не доведенные до конца или доведенные формально, застрявшие на этапе автоматизации учетных функций. Но никто их заранее не предупредил об этой нестыковке. Новые витки проекта, если на них оставались ресурсы, приводили, в общем, к тем же результатам. И это отчасти сформировало недоверие заказчиков к поставщикам. Даже сегодня у вендоров западных ERP-систем и продвигающих их консультантов и интеграторов нет такого предложения, которое убедило бы заказчиков, что проблема действительно ушла в прошлое. Напротив, попытки объявить какой-то определенный класс ИТ-решений необходимым буквально для всех создают эффект дежавю и невольно наводят заказчиков на мысль, что проблемы могут повториться.

Так всё плохо или нет?

На мой взгляд, нет. Проблема стагнации отражает не реальное состояния российского рынка ERP, а его восприятие участниками рынка (консультантами, интеграторами и западными вендорами), старающимися найти выход в рамках старых моделей взаимодействия, распределения ролей, временнЫх и финансовых параметров проектов. Реальность же совершенно изменилась.

В то же время, как я уже говорила, в сегменте ERP возникли чрезвычайно перспективные рыночные ниши, работая в которых зрелая ИТ-компания может стабильно расти (на уровне 15-20% в год), имея десятки параллельных проектов и высокую степень удовлетворенности клиентов. Опять же, говорю это на основе реального опыта нашей компании.

Чтобы увидеть эти возможности, надо понять, какими стали современные заказчики, что им нужно сегодня и что будет нужно завтра.

Первое существенное изменение связано с тем, что сегодня заказчики не хотят ждать год-два-три, чтобы начать использовать информацию ERP-систем для анализа работы предприятия и принятия решений. Они хотят получить и убедительно продемонстрировать бизнес-выгоду от внедрения системы практически сразу после начала проекта или как можно раньше. Если вы соответствуете этим ожиданиям заказчика, если не считаете их завышенными, если успели перестроиться, то никакого кризиса нет. Например, за текущий год объем проектов ERP в нашей компании вырос на 20%.

Кроме того, новая реальность рынка систем управления в сегменте Enterprise связана с приходом на руководящие посты менеджеров, привыкших к управлению на основе данных и при этом нацеленных на быстрые изменения. Им не нужны стандартные решения под видом уникальных (лучшие практики), они понимают, что действительно лучшими практиками никто никогда не поделится, что они не могут быть у всех. Не нужны консультанты, чтобы транслировать неясные пожелания в постановку задачи — эти менеджеры знают, чего хотят. Конечно, это произошло далеко не со всеми и не везде, но это фронтир и устойчивый тренд.

Группа менеджеров нового типа неоднородна, это надо учитывать

По нашему опыту современные менеджеры в последние четыре-пять лет достаточно четко разделились на три категории: консерваторы, реформаторы и новаторы. Консерваторам стабильность сегодня, вчера и завтра важнее каких-либо управленческих успехов, они не склонны к риску. Реформаторы и новаторы готовы к управленческим экспериментам в ущерб стабильности, для них главное, чтобы бизнес-выгода стоила того. Теперь давайте разберемся, что же является сдерживающим фактором для менеджеров из разных категорий.

Все управленцы, к какой бы группе они ни относились, хотят почти мгновенного результата, а управленцы-консерваторы требуют еще и гарантий стабильности — вне зависимости от масштаба производимых изменений. Но мгновенно внедрить ERP-систему на большом предприятии невозможно. И хотя менеджеры это понимают, возникает противоречие, устранить которое позволяют итеративная разработка, динамическое формирование требований и их реализация на основе постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп заказчика и исполнителя. Как и положено в методологии Agile, итерации достаточно короткие и в конце каждой из них организация получает что-то полезное. Естественно, результаты каждой итерации нужно незамедлительно передавать пользователям, чтобы они могли извлечь выгоду из новых возможностей и дать обратную связь. Чтобы поддерживать высокую частоту обновления ПО в промышленной информационной системе крупного предприятия, мы применяем подход и технологии DevOPS. При внедрении ERP-систем мы уже шесть лет применяем связку Agile-методик управления проектами и DevOPS и убедились в практичности и высокой эффективности этого подхода. Эти методики нельзя навязывать, но в проектах, где заказчик идет на их применение осознанно, практически исчезают ошибки в выборе целей разработки и реализации устаревших планов просто потому, что они утверждены. Сейчас способность поставщиков применять методики Agile и DevOPS для поддержки скоростных изменений выходит на первый план. От того, смогут ли поставщики решений соответствовать новым реалиям, зависит и будущее рынка ERP.

Внедрение ERP само по себе достаточно болезненное и высокорискованное мероприятие. А если на это накладываются огромные масштабы многофилиальных холдингов, то уровень сложности гораздо более высокий. Для успеха такого проекта особенно важно найти и применить такие подходы, которые в короткий срок покажут, что положенная в основу проекта идея жизнеспособна для конкретного предприятия в данный момент времени. Но и этого мало, нужны еще понятные качественные изменения, существенно влияющие на бизнес-результаты организации или подразделения. Чтобы их получить, ИТ-компания, проводящая внедрение, должна располагать собственными технологиями, продуктами и методиками. Наличие таких разработок может иметь решающее для проекта и даже для большой группы проектов. Приведу пример.

Около двух лет назад у нас родилась идея разработки серии модулей, решающих вопросы, до которых у вендора 1С не дошли руки. Один из самых острых подобных вопросов -- это необходимость существенно ускорить ресурсоемкие операции, такие как расчет себестоимости товаров. Это привело к созданию Транзакционно-аналитической платформы по обработке данных (ТАПОД), которая позволяет ускорить ресурсоемкие операции в разы и вывести их в отдельные микросервисы. В свою очередь, это решает проблему производительности платформы 1С для больших холдингов. Если ранее принцип централизованной обработки данных в единой базе данных вступал в противоречие с высокими требованиями к надежности процесса обработки, а также не мог обеспечить необходимые временнЫе параметры при диалоговой обработке больших объемов данных в многопользовательском режиме, то с использованием ТАПОД централизованная архитектура для холдингов становится реальностью.

Естественно, если число таких разработок у сервисной компании, занимающейся внедрением ERP-решений, становится значительным, нужно скомпоновать их в единую экосистему, где за решение каждой задачи будет отвечать наиболее приспособленный для этого модуль. А пользователь будет работать через понятный и удобный для него интерфейс, не думая, к какому приложению ему подключиться для выполнения того или иного действия. Мы тоже применяем этот поход и видим, что он работает.

Усиление эффекта внедрения и собственные разработки сервисной компании

При работе с новым поколением менеджеров важно, чтобы при создании ERP-системы эффект каждой итерации и внедрения в целом был значителен и мог быть замерен. Желательно, чтобы созданная система привела к качественным изменениям организации, влияющим на бизнес-результаты. Об этом обязательно надо думать заранее, не надеясь, что такие изменения произойдут сами собой.

Усилить эффект можно, уже при внедрении ERP позаботившись о настройке роботизированных сервисов, анализе бизнес-процессов и их оптимизации, а также о контрольных процедурах. Здесь возникает поле для собственных разработок. Значимый эффект может дать решение, казалось бы, неприоритетных задач, которые можно было бы отложить на потом. Мы убедились в этом, разработав модули, позволяющие анализировать базу данных и строить эталонный бизнес-процесс на основании исторических данных, контролировать выполнение бизнес-процесса и устанавливать KPI, выявлять и сигнализировать об отклонении от эталона. А также формировать риск-матрицы по бизнес-процессам, проверять выполнение контрольных процедур в учетных и коммерческих системах, управлять полномочиями пользователей и контролировать конфликты полномочий, осуществлять подготовку достоверных данных для аудита. А настройка модулей роботизированных сервисов, контрольных процедур, анализа и оптимизации бизнес-процессов делает эксплуатацию системы на предприятии максимально эффективной. Этот подход к повышению эффекта внедрения за счет модулей можно считать универсальным и рекомендовать любой компании, внедряющей современные системы ERP.

Подведем итоги

На российском ИТ-рынке системы управления предприятием ожидают второго рождения. От первой волны новое состояние отличает гораздо более высокая заинтересованность и готовность современных менеджеров к управлению на основе объективных данных, к параллельному внедрению множества изменений — как с целью ускорения изменений, так и с целью оценки и использования синергического эффекта. Работать с ним по старой схеме бесперспективно. Но если учесть эти особенности и суметь раз за разом выдавать результаты и подтверждать их полезность (тоже на основе объективных данных), то можно быстро выйти на сложнейшие проекты, бросающие вызов и исполнителю, и технологической платформе.

Пытаться подогнать задачи такого заказчика под возможности какого-либо определенного ИТ-продукта — это верный путь в тупик. Напротив, исполнитель должен суметь сформировать комплекс методик, продуктов и технологий, отвечающий потребностям заказчика и перспективам роста. И этот комплекс должен действительно дать менеджерам нового типа все необходимые инструменты для реализации их идей. На меньшее они не согласятся.

ИТ-компании, которые смогут предложить и реализовать такие решения, имеют хорошие рыночные перспективы. Они вполне могут стать привлекательным объектом инвестиций.

Светлана Гацакова,
директор департамента корпоративных информационных систем, ALP Group
Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!