Процессы решают все!

О процессах в корпоративной управленческой среде говорят все больше: помимо давно вошедших в обиход бизнес-процессов, на слуху процессный подход, управление бизнес-процессами, и речь уже зашла о процессном офисе – выделенной структуре для управления бизнес-процессами. 

Процессы, под которыми понимается совокупность взаимоувязанных действий, преобразующих некие входы (заготовки) в выходы (продукты или услуги), есть в любой компании. В противном случае эта компания ничего не производит – ни продуктов, ни услуг. Входы (заготовки), выходы (продукты), динамика преобразований, задействованные в них люди и роботы (программы), инструменты (ИТ-системы, рабочие места), документы, алгоритмы и т.п. – все это составляющие процесса. Даже в небольшой компании процессов очень много, и их можно детализировать, получая таким образом более мелкие процессы (подпроцессы). 

Главная проблема – процессы невидимы, и точных инструментов их фиксации и идентификации пока нет (фотографирование рабочего дня, process mining и тому подобное картирование и логирование не являются точными). Если двум участникам одного процесса поставить задачу описать его, то чаще всего получатся два разных описания. Если нескольких топ-ме­нед­жеров попросить перечислить основные процессы в компании, ответы, скорее всего, будут разными – как по количеству, так и по названиям процессов. Этим и определяется специфика управления процессами: они, подобно рентгеновским лучам, насквозь пронизывают «тело» организации, но их нельзя увидеть или пощупать. Однако управлять ими нужно все равно.

Более того, эти невидимые процессы и есть основной актив компании. Известный лозунг «кадры решают все» сегодня трансформируется в «процессы решают все». Раньше приоритет кадров был справедлив, поскольку информация о процессе была сосредоточена в голове его исполнителя. Но со временем ситуация изменилась, например, в современном банкинге уровень автоматизации может превышать 99%, и роль человека в этом процессе стремится к нулю.

При повышении уровня автоматизации, переходе к «тотальной» цифровизации и далее к цифровой экономике процессам уделяется все больше внимания, а кадры как участник процесса отходят на второй план. Все больше и больше процессов принятия решений передается от человека к нечеловеку: набирают обороты технологии машинного обучения, искусственного интеллекта, роботизации бизнес-процессов, IoT и другие технологии цифровизации. Беспилотный автотранспорт, роботы колл-центров и т.п. выполняют свои процессы без участия человека. 

Качество процессов и особенно их отчуждение от персоналий высоко ценил Генри Форд. Ему приписывают такую контрольную процедуру: неожиданно и срочно вызвать директоров своих заводов и изолировать их от управления, например, отправить в двухнедельный круиз по Карибскому морю. После этого американский автопромышленник смотрел, как работают заводы в отсутствие своих директоров. Если завод работал точно так же, как и с директором, то делался вывод, что процессы на заводе выстроены правильно, и директору давалась положительная оценка. Если же завод снижал производственные показатели, то его директора после круиза ждало увольнение, поскольку «ручное» управление считалось неприемлемым.

Развитие и усложнение процессов и бизнес-правил (правил принятия решений) привели к тому, что отдельный сотрудник знает логику процесса только на небольшом участке, а логику процесса в целом зачастую не знает никто. Если взять сквозной (кросс-функциональный) процесс, то даже специалист по методологии отдельно взятого функционального подразделения знает лишь свой участок. 

Такую проблему как раз и устраняет процессный офис, он же офис управления бизнес-процессами (Business Process Management Office, BPMO): он агрегирует отдельные участки в общий сквозной процесс и разграничивает зоны ответственности исполнителей. Задача BPMO не только формализовать процессы, создав соответствующие модели, в которых показать все взаимосвязи, параметры и свойства, но и осуществлять их мониторинг (измерение) с целью анализа процессов для дальнейшего их совершенствования и стандартизации.

Осознание значимости бизнес-процессов, точнее механизмов управления ими, росло постепенно. Процессный подход, ставший одним из ключевых элементов улучшения качества, сложился в 80-х годах прошлого века. Он дал толчок формированию выделенной дисциплины управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM) на основе средств автоматизации системной / программной инженерии (Computer-Aided System / Software Engineering).

Считается, что предложенная в 1992 г. Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом сбалансированная система показателей (Balanced Score­card, BSC) впервые пошатнула главенство финансовых индикаторов компании при оценке ее деятельности. Американские экономисты продемонстрировали, что нефинансовые показатели, ранее находившиеся в тени, прежде всего бизнес-процессы компании, не менее значимы. Также они доказали важность измерения процессов и взаимоувязку индикаторов эффективности (KPI), в том числе эффективности процессов, со стратегией предприятия.

Несмотря на успешность применения нерадикальных методов повышения эффективности, таких как lean, 6sigma и т.п., со временем пришло понимание, что существенные улучшения на каждом участке процесса не всегда обеспечивают столь же существенную оптимизацию процесса в целом. Взгляд на BPM как на инструмент революционного совершенствования бизнес-процессов был предложен в 1993 г. Майклом Хаммером и Джеймсом Чампи в концепции реинжиниринга бизнес-процессов, заложившей фундамент переосмысления и радикального преобразования бизнес-процессов компаний. 

Сегодня концепция BPM получила мощный импульс благодаря цифровизации, которая рассматривается как цифровой реинжиниринг бизнес-процессов.

Итак, процессный офис – это структурное подразделение компании, которое инвентаризует, формализует, систематизирует и стандартизирует бизнес-процессы компании, ведет их учет и мониторинг (измерение, сравнение, бенчмаркинг показателей) и участвует во внедрении новых процессов и совершенствовании текущих. Азбукой BPM/BPMO сегодня является «Свод знаний по управлению бизнес-процессами» (Business Process Management Common Body of Knowledge). Первая версия этой книги была выпущена в 2008 г. В 2018 г. приказом Минтруда России утвержден профессиональный стандарт «Специалист по управлению процессами». В некоторых отраслях утверждены собственные стандарты BPM, например, у Ассоциации российских банков есть Стандарт качества организации работы по управлению бизнес-процессами в кредитных организациях.

Рассмотрим основные документы, на которые опирается BPMO в своей работе. Первый из них – это реестр высокоуровневых процессов. Эталоном такого реестра принято считать классификатор процессов Американского центра производительности и качества (American Productivity & Quality Center Process Classifi­ca­tion Framework, APQC PCF). Существуют универсальный вариант классификатора и ряд отраслевых. Однако ничто не мешает заимствовать из APQC PCF принципы классификации / систематизации процессов, но разработать свою версию реестра, учитывающую, например, организационно-штатную структуру компании или функциональную специализацию подразделений.

Обычно основными считают процессы, которые на выходе дают продукты компании, это так называемые продуктивные (продуктовые) процессы. Процессы этой группы имеют прямую связь с каталогом продуктов (услуг).

Вторым по значимости документом является матрица ответственности (Responsible/ Ac­coun­table/ Consulted/ Informed matrix, RACI), которая для высокоуровневых процессов позволяет сопоставить их владельцев и участников с подразделениями компании. Подобная RACI-матрица основывается на организационно-штатной структуре предприятия, поэтому древовидная структура объектов (процессов, подразделений) и фильтры облегчают навигацию от процесса к его участникам (владельцу, другим ролям из RACI-матрицы) и наоборот.

Топ-3 документов BPMO замыкает альбом схем процессов верхнего уровня. В нем собраны концептуальные схемы по всем направлениям деятельности компании. В отличие от реестра процессов (иерархическое дерево) и табличной формы RACI-матрицы, графическое представление процессов интуитивно более понятно и позволяет на 100–200 листах показать «в крупную клетку», как работает компания в целом, какие процессы в ней существуют, как они связаны и кто их реализует. 

Для многих отраслей разработаны детализированные эталонные модели бизнес-процессов, например, для телекоммуникаций – eTOM (enhanced Telecom Operations Map), для банков – BIAN (Banking Industry Architecture Network), для ИT-процессов любой компании – ITIL (Information Technology Infrastructure Library).

BPMO должен стать центром компетенции по процессам компании: он осуществляет детальный учет процессов (аналогично бухгалтерскому учету), фиксацию текущего состояния и моделирование процессов, управление их изменениями, измерение и аудит, эволюционный «улучшайзинг» и революционный реинжиниринг, цифровизацию и т.п. На схеме показана развернутая конфигурация процессного офиса в версии 1.0. На практике процессные офисы включают обычно только часть указанных блоков.

 Процессный комитет – это коллегиальный орган (стоящий над BPMO) с полномочиями, достаточными для координации деятельности владельцев процессов и принятия стратегических решений в части управления бизнес-процессами компании. Например, выделяется технологическая стратегия развития компании, которая опирается на бизнес-стратегию и содержит как один из своих элементов ИT-стратегию компании.

Трехуровневая модель «бизнес – технология – ресурсы» включает в себя: 

Позаботьтесь о своих процессах, создайте для них BPMO, ведь процессы – самое ценное, что есть в компании, как ни тяжело это слышать сотрудникам, исполнителям пока не полностью автоматизированных процессов. При 100%-ной автоматизации / цифровизации на рабочем месте останутся только роботы, андроиды и т.п. и главный над ними – цифровой BPMO.

Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!

<< Предыдущая статья   Вернуться к содержанию   Следующая статья >>