Rambler's Top100
Статьи ИКС № 4 2008
Галина БОЛЬШОВА  01 апреля 2008

Сколько стоит ИТ?

Этот непростой вопрос обсуждался ИТ- и генеральными директорами крупных компаний на конференции «Корпоративный ИТ-стратегии в России и СНГ» Института Адама Смита, состоявшейся в начале марта. Темы секций и дискуссий были разными, но на каждой из них, будь то стратегия ИТ или взаимоотношения с провайдером, во главу угла неизменно ставилась стоимость ИТ.

ИТ тоже товар

Мастер-класс аналитиков Т. Дженнингса из Butler Group и Т. Уайта из MarketWorks был посвящен главному вопросу – определению экономической эффективности и затрат на ИТ-проекты. На основе модели измерения ИТ-затрат, разработанной компанией Datamonitor, и созданных на ее базе табличных метрик аналитики продемонстрировали простые способы определения ИТ-расходов и их «вклада» в бизнес фирмы.

ИТ-директор С.Захарцев (справа)Напомним: финансирование ИТ по остаточному принципу началось в середине 80-х, когда предложение на ИТ-рынке превысило спрос. Тогда же проявился серьезный негативный эффект: ожидания бизнеса от внедрения ИТ обычно превосходили реальные результаты. И аналитики обратили внимание на, казалось бы, неизмеряемую величину – финансовый вклад ИТ в бизнес. В самом деле, совершенствование бизнес-процесса, введение новых услуг, повышение качества обслуживания клиентов за счет реализации ИТ-проекта – все это обеспечивает прибавочную стоимость.

Увы, статистика Butler Group свидетельствует, что доля проектов, принесших бизнесу реальную выгоду, составляет не более 10%. Т. Дженнингс объясняет это неумением ИТ-директоров разрабатывать правильную стратегию развития ИТ-структуры, измерять расходы на ее поддержание, оценивать бизнес-риски, связанные с проблемами надежности и доступности ИС, и стоимость модернизации ИТ-структуры в терминах бизнес-выгоды. Надо учиться делать такие оценки не только на микроуровне процессов ИС или ИТ-проекта (на котором и формируется стоимость ИТ), но и на макроуровне (т.е. определять эффект в масштабе бизнеса компании). По мнению Т. Дженнингса, расчет ИТ-директорами эффективности ИТ-мероприятий с использованием бизнес-терминов пока не стал массовым явлением. Именно неумение доказывать ценность ИТ и определять обеспечиваемую ими прибыль становится причиной недостаточного финансирования и требований высшего руководства сокращать расходы на ИТ.

Но для ИТ объем финансирования – это вопрос выживания. Т. Уайт рекомендует ИТ-директору: предлагая новые проекты руководству компании, не делать акцент на сумме расходов на покупку серверов, компьютеров, ПО или каналов. Прежде чем назвать «пугающую» цифру, надо подчеркнуть выгоды от внедрения нужного оборудования или ПО. Лучше всего представить ИТ-проект в виде произведения «масса х скорость х вектор» (здесь масса – сотрудники и их географическая принадлежность, скорость – оперативность работы организации, а вектор – путь улучшения бизнеса), расписав суть сомножителей в терминах бизнеса.

Т. УайтИТ будут влачить «остаточное» существование до тех пор, считает Т. Уайт, пока не станут двигателем бизнеса, выводящим его к новым рынкам и каналам продаж. Сначала ИТ-директору полезно оценить затраты на поддержание инфраструктуры, на проекты развития и выхода на новые рынки. По мнению Т. Уайта, если расходы на поддержание ИТ-инфраструктуры превышают 20–30% общего бюджета ИТ, то ИТ-отдел работает на себя, а не на бизнес. Беда в том, что во всем мире в ИТ не прижилась финансовая дисциплина. «Правильный» ИТ-директор должен тратить на совершенствование бизнеса (не ИС!) около 60% бюджета, а на поддержание ИТ – столько же, сколько на проекты выхода на новые рынки и введения новых услуг, т.е. примерно 20%. Причем удельные расходы на поддержание ИТ следует ежегодно сокращать. «Вы часто тратите деньги на обеспечение собственной надежности, – подчеркнул Т. Уайт, – а бизнесу всегда нужно знать, какую выгоду он получит. Значит, нужно научиться считать прибыль, которую приносят бизнесу ИТ».

Есть ли она, ИТ-стратегия?

Ответ кажется однозначным, но не спешите. Практически все участники конференции считают ИТ-стратегию лишь частью стратегии бизнеса. Но эта часть (причем лучше всего – в виде пары листков, а не томов с описаниями технологий) должна быть, считает СIO холдинга «Миэль» С. Захарцев, даже у предприятия с тремя ПК и одним подключением к Интернету. Другими словами, в любой фирме ИТ-стратегия должна быть частью бизнес-задач.

При разработке стратегии, адекватной целям бизнеса, неоценимую помощь оказывает рекомендательный стандарт ValIT, который предлагает ассоциация ISACA (Information Systems Audit and Control Association). Он представляет собой набор лучших практик и нацелен на построение ИТ-стратегии в областях управления инвестициями, портфелем проектов и получения выгоды для бизнеса от ИТ-проектов. В последнее время ValIT стал чрезвычайно популярен у ИТ-директоров средних по размеру фирм, ведь контроль и учет для них – средство выживания. Да и крупным организациям, стремящимся к IPO и выходу на международные рынки, не обойтись без стратегий ИТ и ИБ, без финансовых обоснований, ведь им приходится следовать требованиям CobiT и SOX. Кстати, в больших компаниях действуют корпоративные ИТ-стандарты и нормативы, помогающие ИТ-директорам контролировать эффективность работы инфраструктуры и собственных сотрудников.

Представители крупных предприятий с масштабными ИС («Сургутнефтегаз», «Аэрофлот», ТГК-9, Банк России и др.) полагают, что ИТ-проекты в виде автономных «единиц» плана вообще не имеют права на существование: все начинания в области высоких технологий должны быть продиктованы требованиями бизнеса. Переход к SOA (мейнстриму ИТ-архитектуры) делает ИТ-подразделения поставщиками сервисов для бизнеса, а современные технологии переводят эту область деятельности из разряда высокого искусства, доступного лишь избранным, в категорию ремесла.

Именно эта тенденция обусловливает необходимость полного обоснования инвестиций в ИТ, мониторинга проектов, всех расходов на ИТ и эффективности мероприятий. Как утверждает А. Тенцер из фармацевтической фирмы «Катрен», отчетность позволяет не только доказать полезность ИТ, но и обосновать будущие затраты. И похоже, что ИТ-инфраструктура крупных операторов (таких, как «Скай Линк» и «МегаФон») развивается исключительно по законам бизнеса: все ее модернизации осущест-вляются для уменьшения потерь (например, от увода трафика) либо для вывода на рынок новых услуг (скажем, CRM и Call Center).

В связи с обсуждением затрат на поддержание ИТ-инфраструктуры на конференции был затронут и вопрос аутсорсинга. Многие считают этот сервис полезным, но говорят, что его использование сдерживают два основных фактора. Первый – отсутствие типовых договорных обязательств партнеров, подразумевающих их ответственность (в том числе гарантии сохранности и конфиденциальности данных обслуживаемой организации, финансовую ответственность) при возникновении инцидента. Второй – российские цены на услугу, неадекватные уровню сервиса и ответственности аутсорсера. В результате большинство компаний развивают собственные ИТ-отделы: и затрат меньше, и спросить есть с кого.

Тенденции

- Стратегии ИТ-отделов должны представлять собой часть стратегий компаний. Необходимо, чтобы любые их изменения были продиктованы целями бизнеса. Однако не все ИТ-директора считают свои проекты частью бизнес-проекта организации.

- Российские ИТ-директора пока не привыкли измерять стоимость ИТ в единицах бизнес-выгоды, хотя легко оперируют понятиями «бизнес-риск» и «эффективность проекта». Большинство из них далеки от понимания того, что просто окупаемый ИТ-проект бесполезен для бизнеса.

- Эра аутсорсинга как средства экономии ресурсов в России пока не наступила.
Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!