Rambler's Top100
Статьи ИКС № 7-8 2009
Лилия ПАВЛОВА  28 июля 2009

«О» и «B» сидели на трубе…

…а потом телекоммуникационная труба начала обрастать новыми сущностями и перестала быть трубой. Парадигма «О» (системы поддержки операционной деятельности телекоммуникационных компаний, OSS) и «B» (системы поддержки бизнеса, BSS) тоже меняется.

Сегодня в деятельности операторов происходят кардинальные перемены: меняются концепции бизнес-моделей, моделей партнерства, моделей взаимодействия, концепции работы с конечным клиентом. Как заметил на конференции «OSS/BSS: поддержка телекоммуникационного бизнеса» Евгений Соломатин («Коминфо Консалтинг»), вся логика построения систем OSS/BSS исходит из задачи обеспечения бизнеса. Но какого бизнеса? Проблемы с определением бизнес-моделей испытывают все, в том числе крупные операторские компании, доходы которых начали падать несколько лет назад. Задолго до кризиса экономического они стали испытывать «кризис идей». По словам аналитика, не так давно крупный российский оператор сотовой связи разослал в консалтинговые агентства запрос на идеи типа «на чем зарабатывать, какие бизнес-модели принять?».

Е. Соломатин: «Все озабочены бизнес-моделью!»Неопределенность ситуации усугубляется идущей мощной волной M&A, выводящей операторов-универсалов практически во все сектора рынка (фиксированная связь, мобильная связь, широкополосный доступ) и, несомненно, повлиявшей на рынок OSS/BSS. В частности, все более востребованным становится конвергентный биллинг. Как отметила Татьяна Кулиш (Gartner), на российском рынке выделяются такие сетевые проекты, как конвергенция услуг по передаче голоса, данных, видео, мобильных услуг, а также бесшовная интеграция между фиксированными и мобильными сетями. При этом Gartner обращает внимание, что российские операторы планируют улучшение и автоматизацию бизнес-процессов, видя в этом основной способ снижения затрат.

А драматичность ситуации усиливается с появлением на рынке новых игроков. Скажем, пять-шесть лет назад компания Vivendi только записывала и продавала музыку, а сегодня это холдинг, который занимается и музыкой, и играми, и ТВ, и фильмами и который, в конце концов, скупил операторские сети. «Наверняка у холдинга есть OSS/BSS, – считает Е. Соломатин. – Но построены они не по стандартной карте е-ТОМ. А бизнес работает. Если у стандартного оператора 15% маржинальности, то здесь – 150%. Вот модель, которая начинает работать. А мы говорим – eTOM. Это не панацея».

Консультант, по мнению Е. Соломатина, приходя к заказчику, не должен выстраивать его процессы строго в соответствии с eTOM. Самое правильное в этой ситуации – проанализировать существующие бизнес-процессы компании, выявить узкие места и видоизменить те процессы, которые этого требуют, с учетом рекомендаций TMForum и потребностей заказчика. Что, конечно, не отменяет важности имеющихся методик, причем не только для телекоммуникационных компаний. Федор Краснов (АКАДО) привел, в частности, пример, как следование eTOM помогло отладить процессы «внутреннего оператора» в ЛУКОЙЛе, обслуживающего «внутреннего клиента». Бесспорное достоинство eTOM, убежден Ф. Краснов, в том, что карта позволяет выбрать правильное направление, следование которому дает возможность шаг за шагом решать «простые» задачи (в том числе за счет сокращения операционных затрат путем «сжимания» процессов), а в сумме гарантирует успех.

Ф. Краснов (слева) и А. Саввин: «Следуем курсом eTOM»В этом с ним согласен и Антон Саввин («ВымпелКом»), как и в том, что бизнес-модель первична, а методология должна под нее подстраиваться. Исходя из этого принципа и с учетом eTOM в компании при внедрении систем OSS были выстроены приоритеты. Главный акцент сделан на Service Assurance, а наибольший интерес представила связка Inventory–Fault Management. «Парадигма BSS–OSS понятна: клиент – сверху, ресурсы – снизу, на стыке – два разных списка сервисов: сервисные процедуры, по которым работают бизнес-процессы, и электронные сервисы, – говорит А. Саввин. – Но не следует забывать, что есть еще внутри люди, которых ИТ-подразделение тоже обслуживает. И «сверху» нужно поставить клиента – как внешнего, так и внутреннего».

В этой парадигме BSS строится по типам клиентов (В2В, В2С, Internal), а OSS – по типам ресурсов (IT, Mobile, Fixed, FTTB), но попытка провести границу между этими двумя «SS-полюсами» привела А. Саввина к заключению, что «разделение на OSS и BSS – в головах, а не в реальной жизни», поскольку архитектурно их невозможно строить «колодцами». «Это как инь и ян, – заметил Ф. Краснов. – В каждом «ине» есть немного «яна», и наоборот».

К слову, крупнейшие вендоры систем BSS уже взяли такой подход на вооружение: Т. Кулиш отметила, что сегодня на мировом рынке решений OSS/BSS в качестве его основного тренда выделяется консолидация и, как следствие, способность крупных вендоров предлагать полнофункциональные решения BSS, одновременно закрывающие б'ольшую часть и OSS-сегмента. Аналитики Gartner считают, что слияния и поглощения в ближайшем будущем, скорее всего, продолжатся, поскольку «в условиях кризиса только лидеры рынка могут похвастаться более устойчивым положением на рынке и показывать чистую прибыль. А выживание многих более мелких вендоров вызывает сомнения».
Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!