Rambler's Top100
Статьи ИКС № 7 2007
Ю.А. ВОРОНЦОВ  Ю.А. ГРУНИЧЕВ  А.Р. ГАЛИАХМЕТОВ  01 июля 2007

Аутсорсинг технической эксплуатации сети оператора мобильной связи


Задачей предприятия в условиях роста инфокоммуникационного рынка является эффективное сочетание двух стратегий, первая из которых подразумевает построение компанией собственных бизнес-процессов и поддерживающих их ИT-систем, вторая – приобретение сторонних услуг. В ходе решения одной из задач нашего исследования была разработана бизнес-модель взаимодействия оператора мобильной связи с сервисной компанией при передаче ей на аутсорсинг бизнес-процессов технической эксплуатации сети. Разработаны схемы партнерства, и по результатам их анализа определены стратегические планы компаний, позволяющие добиться повышения конкурентоспособности, снижения затрат, увеличения капитализации и улучшения финансовых показателей оператора (рис. 1).

В качестве метода определения эффективной стратегии разделения функций между оператором и аутсорсером использовалось компьютерное финансовое моделирование бизнес-моделей партнеров в среде Project Expert. При этом сначала проводился финансовый анализ текущего состояния бизнеса компаний, затем разрабатывалась сбалансированная бизнес-модель взаимодействия оператора и сервисной компании при аутсорсинге и в заключение рассчитывались и анализировались их финансовые показатели.

За исходные модели были взяты данные реальных предприятий, что позволяет говорить о достоверности полученных результатов. Рассмотренную методику следует применять для каждого конкретного случая аутсорсинга с целью оценки его эффективности. Однако выводы исследования выявляют общую тенденцию улучшения экономических показателей обоих партнеров – и предприятия, и аутсорсера.

Что представляет собой техническая эксплуатация сети

Эксплуатация сети (в отличие, например, от организации продаж и управления обслуживанием) не относится к основным бизнес-процессам компаний связи, а потому может быть передана на аутсорсинг. Отдел эксплуатации сети (ОЭС) оператора выполняет задачи управления сетью и технической эксплуатации элементов сети и обычно имеет в штате порядка 20 сотрудников. К элементам сети относятся инженерные сооружения, системы и сетевое оборудование построенных объектов связи.

В производственной деятельности ОЭС применяются следующие методы технического обслуживания:
  • профилактическое техническое обслуживание (ПТО) – выполняется через определенные периоды времени (или по заранее установленным критериям) и направлено на предупреждение возможности появления отказа или ухудшения функционирования элемента сети (ОТЭ);
  • корректирующее техническое обслуживание (КТО) – проводится после обнаружения неработоспособного элемента сети для приведения его параметров в пределы установленных допусков;
  • управляемое техническое обслуживание (УТО) – систематический анализ состояния элементов сети с использованием средств контроля рабочих характеристик, управление качеством и устранение неисправностей, чтобы свести к минимуму ПТО и сократить КТО.
Расходы компании на техническую эксплуатацию элементов сети включают в себя зарплату и соцотчисления, административные расходы, расходы на ПТО, КТО, УТО и профессиональные услуги. Суммарные текущие (2006 г.) и прогнозируемые на 2007 и 2008 г. эксплуатационные расходы исследуемого нами оператора связи составили соответственно 30915,4 тыс., 34236,8 тыс. и 38100,2 тыс. руб.; удельные расходы (расходы на эксплуатацию одного элемента сети) – 68,2 тыс., 68,2 тыс. и 68,9 тыс. руб.; количество элементов сети – 453, 502 и 553 единицы.

Эксплуатационные расходы растут. Одним из путей увеличения прибыли становится снижение эксплуатационных расходов за счет аутсорсинга технической эксплуатации элементов сети.

Сравним бизнес-модели

Рассмотрим бизнес-модель аутсорсинга, которая предусматривает передачу части функций технической эксплуатации элементов сети оператора на внешнее обслуживание. Аутсорсер, будучи партнером оператора в части развития сети, ведет в его интересах строительство объектов связи (радиоподсистем) и проектно-изыскательские работы; оказывает инжиниринговые и консалтинговые услуги, а также поставляет и устанавливает на сети элементы инженерных систем и инфраструктуры объектов связи. Он обладает необходимой материально-технической базой и высококвалифицированным персоналом.

Определим тип такого аутсорсинга как совместный, предполагающий сотрудничество и гибкость в отношениях оператора с сервисной компанией, которая может предложить широкий спектр услуг. Объем требуемых услуг определяется совместно. Пусть имеет место перевод части сотрудников оператора и части активов в сервисную компанию. На аутсорсинг передается эксплуатация элементов транспортной и радиоподсистем (450 ед.), а также элементов коммутационной подсистемы (3 ед.). Функции оперативно-технического контроля и управления сетью сохраняются за оператором связи.

Установим следующую финансовую схему ежемесячной оплаты услуг сервисной компании: базовый гонорар + гонорар по количеству операций. Предусмотрим штрафные санкции для аутсорсера при несоблюдении качественных показателей.

Для описанной выше бизнес-модели аутсорсинга проводилось компьютерное моделирование деятельности сотовой компании в системе Project Expert. Прогнозируемые на 2007–2008 гг. расходы на техническую эксплуатацию сети составили соответственно 28459,1 тыс. и 31088,21 тыс. руб. Сравнительный анализ бизнес-моделей деятельности этого оператора на 2008 г. с аутсорсингом и без него показывает (табл. 1) предпочтительность бизнес-модели с аутсорсингом технической эксплуатации сети.

Где работать аутсорсеру?

Прежде всего был проведен стратегический маркетинговый анализ. По методике DPM составили перечень сегментов рынка профессиональных услуг, в которых может работать аутсорсер. Для оценки привлекательности этих сегментов воспользовались их ключевыми показателями.

Каждому показателю в соответствии с его уровнем присваивалась определенная категория состояния. Для упрощения вычисления конкурентоспособности была принята единая система показателей для всех сегментов рынка профессиональных услуг и оценка конкурентоспособности сервисной компании по каждому ключевому фактору проводилась только по данным этой компании (без учета конкурентов).

По аналогичной схеме выбирались ключевые показатели конкурентоспособности сегментов рынка. После приведения всех показателей к общей шкале производилась экспертная оценка каждого сегмента по принятым критериям привлекательности и конкурентоспособности (табл. 2).

Данные экспертных оценок каждого сегмента вводились в систему маркетингового анализа Marketing Analytic. В итоге была построена DPM-матрица, представленная на рис. 2, где диаметр кружка, изображающего сегмент рынка, соответствует опыту компании.

По результатам маркетингового анализа принято решение развивать существующие бизнес-направления, а также новое направление технической эксплуатации сетей операторского класса. Бизнес-модель аутсорсинга позволяет сервисной компании обслуживать сразу несколько телекоммуникационных клиентов. При этом сервисная компания выступает как генеральный подрядчик, что позволяет ей привлекать для выполнения некоторых своих функций субподрядные компании.

Функции сервисной компании

Сервисная компания подписывает контракты с региональными операторами мобильной связи на выполнение работ по технической эксплуатации сетей.

Функции технической эксплуатации элементов сети, передаваемые на аутсорсинг: профилактическое техническое обслуживание и корректирующее техническое обслуживание.

Сетевые элементы, эксплуатация которых передается на аутсорсинг(в случае обслуживания инфраструктур трех операторов): элементы транспортной и радиоподсистем – 950 ед., элементы коммутационной подсистемы – 10 ед.

ПТО производится по графику, утвержденному операторами в объеме соответствующих нормативных требований, КТО – круглосуточно. Функции оперативно-технического контроля и управления сетью сохраняются за операторами связи. Критерии оценки качества работы сервисной компании: выполнение планового объема ПТО, соблюдение установленного времени реагирования на аварийную ситуацию при выполнении КТО и устранения последствий аварии.

Принятая финансовая схема ежемесячной оплаты услуг сервисной компании: базовый гонорар + гонорар по количеству операций. Предусмотрены штрафные санкции за несоблюдение аутсорсером показателей качества и его ежемесячная отчетность по этим показателям и объемам выполненных работ.

Двухуровневая модель организации эксплуатации сети включает в себя две линии поддержки: первая – мобильные группы локальных специалистов широкого профиля на базе представительств компании; вторая – высококвалифицированные специалисты-эксперты центрального офиса компании, оказывающие информационную поддержку специалистам первой линии (рис. 3).

Моделирование деятельности сервисной компании

при аутсорсинге в системе Project Expert позволило спрогнозировать ее развитие на ближайшую перспективу. В частности, сравнительный анализ трех альтернативных путей развития компании в 2008 г. – с учетом только существующих бизнес-направлений (вариант I), а также с добавленным направлением «Техническая эксплуатация операторских сетей» при обслуживании двух (вариант II) и трех (вариант III) операторских сетей – показал предпочтительность последнего варианта, который позволит компании достичь стратегических целей (табл. 3).

В этом случае улучшаются многие финансовые показатели – EBITDA, чистая прибыль, рентабельность, оборачиваемость и ряд инвестиционных показателей (но вместе с тем наблюдается снижение EBITDA margin и операционной маржи, что объясняется невысокой маржинальностью услуг в области технической эксплуатации операторских сетей).

Кроме того, снижение значений коэффициентов текущей и срочной ликвидности свидетельствует об улучшении структуры активов по сравнению с первым вариантом, где превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами более чем вдвое является следствием нерационального вложения средств в пополнение оборотных активов и неэффективного их использования. А меньшая, чем в варианте I, сумма активов на акцию объясняется более низким значением баланса наличности.

***


Аутсорсинг технической эксплуатации сети оператора мобильной связи, с одной стороны, дает очевидный экономический эффект за счет уменьшения числа рабочих мест, сокращения фонда заработной платы и налогов. С другой – появляются конкурирующие сервисные компании (а это означает новые рабочие места), происходит снижение тарифов на сервисные услуги, наблюдается рост деловой активности. Определяющим фактором при принятии решения о переходе на аутсорсинг является соотношение экономического эффекта для предприятий и величины снижения тарифов для потребителей услуг мобильной связи.

Преимущества аутсорсинга для оператора связи:
  • Снижение затрат за счет экономии (оценочно – от 20 до 40%) на масштабе.
  • Переход капитальных вложений (CAPEX) в операционные издержки (OPEX). Отказ от владения некоторыми активами и передачи их сторонней компании достаточно выгоден ввиду превращения капитальных затрат в операционные расходы. Особенно это эффективно, когда оператор пользуется услугами сервисной компании, работающей с несколькими заказчиками.
  • Прогнозируемость издержек (большей части OPEX) на несколько лет вперед.
  • Доступ к технической экспертизе и специальным знаниям. Провайдеры услуг зачастую обладают уникальной компетенцией и имеют доступ к человеческим ресурсам высокой квалификации, что не всегда доступно компаниям-операторам.
  • Разделение рисков. К примеру, аутсорсинг эксплуатации инфраструктуры предполагает разделение технологических и финансовых рисков с сервисной компанией. В случае, если бизнес-план по каким-либо причинам не оправдается, то все связанные с ним риски относят на сервисную компанию.
  • Оптимизация управления. Менеджмент получает возможность сконцентрировать внимание на основном бизнесе, не отвлекаясь на второстепенную деятельность, что позитивно сказывается на бизнесе.

Недостатки аутсорсинга:
  • Риск потери управления и контроля. Менеджерам трудно определить, какие области обслуживания можно передать на аутсорсинг, а какие следует сохранить за компанией.
  • Возможность ошибок со стороны подрядчика (но и эксплуатация сети собственными силами не гарантирует отсутствие ошибок).
  • Утрата компетенции. Такая ситуация возможна в случае перевода сотрудников от оператора к подрядчику.
  • Риск утечки важной коммерческой информации. При условии передачи значительной части инфраструктуры неизбежно посвящение поставщика в стратегические планы оператора.

Экспертный анализ сегментов
  • Технологический и бизнес-консалтинг/обучение. Слабые позиции в привлекательной отрасли. Возможные стратегии: инвестировать или не развивать данное направление.
  • Техническая эксплуатация сетей. Сегмент привлекателен, потенциальный рынок велик, темпы роста высокие, слабых сторон и угроз со стороны конкурентов нет. Возможные стратегии: развивать данное направление.
  • Проектно-изыскательские работы. Направление умеренно привлекательное, компания занимает сильную позицию. Возможные стратегии: сохранять занимаемую позицию.
  • Строительство, интеграция и модернизация сетей. Никаких особенно сильных сторон или возможностей дополнительного развития у предприятия нет – сегмент растет медленно. Возможные стратегии: инвестировать осторожно и небольшими порциями, тщательно анализировать экономическое положение.
  • Управление сетями/мониторинг качества и оптимизация сетей. Компания занимает слабые позиции в непривлекательной для нее отрасли. Возможная стратегия: не развивать данные направления.

Пути снижения затрат аутсорсера на эксплуатацию сети:
  • экономия за счет масштабности обслуживания (при обслуживании трех операторских сетей «себестоимость» каждой из них снижается);
  • рациональная организация работы персонала (исключение его избыточности и дублирования функций);
  • эффективная логистика (гибкое управление цепочкой поставок, налаженные связи с производителями телекоммуникационного оборудования и инсталляционных материалов);
  • наличие материально-технической базы (сервисная компания устанавливает инженерные системы и сооружения);
  • наличие представительств в крупных районных центрах;
  • эффективная организация работы отдела технической поддержки (двухуровневая система эксплуатации);
  • организация защищенных каналов передачи данных с центрами управления сетью операторов;
  • организация рабочей станции мониторинга состояния сетей с функцией управления неисправностями для специалистов второй линии поддержки;
  • оснащение специалистов первой линии поддержки мобильными рабочими станциями, которые позволяют своевременно получать заявки на выполнение работ и документировать выполняемую работу в режиме реального времени.

В следующем номере «ИКС» мы рассмотрим модель аутсорсинга эксплуатации ИТ-инфраструктуры предприятия с оценкой экономически эффективного взаимодействия предприятия и аутсорсера.
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: