Сергей Майдебура: «Цифровая трансформация происходит в умах, а не в серверной»

Грузоперевозчик сборных грузов с 25-летней историей – «Байкал-Сервис» – выбрал для себя путь, ведущий в цифровое будущее. Компания постепенно трансформируется в ИT-предприятие, активно переводит управление бизнесом в цифровое пространство, что обеспечит ей более высокую управляемость, даст возможность молниеносно реагировать на возникающие вызовы и, в конечном счете, способность предвосхищать ожидания клиентов.

– На мой взгляд, введение должности директора по цифровой трансформации означает, что бизнес пришел к пониманию: изменениями необходимо управлять. При этом компания не обязательно должна быть сверху донизу пронизана автоматизацией. Директора по цифровой трансформации не автоматизируют компанию, они прежде всего меняют мышление людей. Важно, чтобы люди воспринимали технологии естественно, как образ жизни, как способ существования компании, приветствовали, а не сопротивлялись внедрению инноваций.

Одновременно такие директора занимаются разработкой стратегии цифровой трансформации, меняют бизнес-модели, определяют стратегию работы с инновациями, участвуют в развитии корпоративной культуры. Таких директоров немного, но это пока, со временем ситуация изменится.

– Мы в компании этот процесс начали два года назад, и должен заметить, что для меня цифровая трансформация связана, в первую очередь, с новым мировоззрением людей, принимающих решения. Если говорить совсем кратко, то цифровая трансформация – это автоматизация, которая сопровождается изменением восприятия сотрудниками новых технологий. 

Самое сложное – «переделать» людей, поэтому трансформация происходит прежде всего в умах, а не в серверной. Поменять бизнес-процесс просто, сложно мотивировать людей принять его. А без этого самый «крутой» бизнес-процесс работать не будет. Компания потратит бюджет, а результата не получит. И это один из главных трендов современности: знания устаревают очень быстро, людям надо быстро адаптироваться. И здесь многое зависит от позиции руководителей, потому что их мышление и подход к бизнесу служат образцом для остальных.

Цифровая трансформация влечет за собой комплексное изменение подходов к оказанию услуг, смещение фокуса на информационные технологии, когда ИТ перестают быть инструментом бизнеса, а сами становятся бизнесом.

Цифровая трансформация позволяет бизнесу добиваться более высокой управляемости, возможности молниеносно реагировать на возникающие вызовы, тенденции. За счет цифровых сервисов бизнес приобретает новые качества, и техническая основа, конечно, обязательна. 

При этом трансформация должна быть измеряемой, нужны метрики, которые позволяли бы понять, что делается слишком медленно, а что уже достигнуто. Пока я таких метрик не встречал. Конечно, есть методологии оценки эффективности, но общепринятые методы, которые сложились бы за последние несколько лет, отсутствуют. 

Мы должны измерять не столько трансформацию, сколько успешность ИТ-проектов: как и насколько быстро они реализованы, востребованы ли результаты, достигли намеченной цели или нет. И там, где проекты реализуются быстро и достигают целей, там трансформация идет успешно.

– Готовых рецептов нет. Нужно уметь улавливать изменения, которые необходимо осуществить, и правильно под них подстраиваться. Мы стараемся выявлять расхождения между бизнесом и теми тенденциями, которые наблюдаем в развитии информационных технологий. Нельзя что-либо делать в бизнесе, не подумав о том, какие ИТ-сервисы и технологии будут задействованы. 

В нашем сегменте образовался сплав логистики и ИТ, что в итоге позволяет компании отвечать ожиданиям клиентов. Мы стремимся наладить наилучшее информационное сопровождение клиентов, обеспечить им удобное взаимодействие с компанией, выстраиваем кросс-функциональные связи «всего со всем» и все это оцифровываем.

– Если вопрос в том, с кем проще автоматизировать работу, то мой ответ – с физическими лицами. Нам, к примеру, довольно легко скорректировать мобильное приложение под требования клиента, что-то в нем переписать, изменить. Но, затратив на это ресурсы, мы не сможем сразу точно сказать, какой от этого будет «выхлоп», – все-таки наша компания в большей степени ориентирована на сегмент B2B. 

С другой стороны, наших клиентов – юридических лиц представляют конкретные люди, с которыми нам важно выстроить удобное взаимодействие. А поскольку они активно пользуются различными мобильными приложениями, в том числе нашей компании, то этому направлению мы не может не уделять внимания. Компании в этом отношении сложнее померить, так как они нас в свою закрытую систему пускать не готовы. 

 

– В моем понимании, Сбербанк – классический пример цифровой трансформации. Он выбрал курс на построение экосистемы и превращение банка в технологическую компанию. В Сбербанке насчитывается около 1500 продуктовых команд. Они смогли изменить мышление руководителей, совершили переход из «аналогового» состояния в цифровое. Не так давно вышли на рынок перевозок, запустив Сберлогистику. Логистика – это очень емкое направление с точки зрения цифровизации и интеллектуальных ресурсов. В современных реалиях она требует наличия первоклассных ИТ-сервисов, таких как личный кабинет, рабочие места фронт-офисов, математические модели движения грузов, учитывающие скорость их перемещения, экономические параметры и т.д. В Сбербанке такие сервисы есть, и они объединены в ИТ-платформу, есть логистическая экспертиза. 

Другой пример – «Яндекс», где всегда мыслили понятиями онлайн-бизнеса. Компания проводит диверсификацию бизнеса: вслед за сервисом «Яндекс.Такси» запускает маркетплейс «Беру» и другие стартапы. Эта компания также обратила внимание на логистику, у нее есть цифровая платформа, дело за развитием экспертизы. Сегодня, если группа людей мыслит в терминах цифровой трансформации, то ей достаточно получить профильную экспертизу и благодаря ей она сможет создать успешный бизнес.

– Для логистики цифровая трансформация – неизбежность. Альтернатива проста: если не перестроишься, то уйдешь с рынка. В последние годы в транспортной отрасли мы отмечаем все возрастающую роль информационных технологий и ИТ-платформ, которые позволяют получать информацию и управлять логистикой онлайн. 

Мы понимаем, что в наш век нужно «мыслить цифрой», использовать цифровые платформы, и это изменение, переход бизнеса из офлайна в онлайн отражает понимание того, что логистика зиждется на «цифровых» законах, на математике. Конечно, мы настраиваем работу всей компании в соответствии с потребностями клиентов. И тут начинается самое интересное. В нашем сегменте на спрос действует много факторов. Есть прогнозируемые сезонные всплески, но точный прогноз не даст даже искусственный интеллект. У нас наработана серьезная экспертиза, мы проводим анализ больших данных, однако искусственный интеллект пока не используем. Это требует больших вложений при непредсказуемом результате. 

Безусловно, сегодня рынок автомобильных грузоперевозок движется в сторону «уберизации», технологии, которая предполагает 100%-ную загрузку грузовиков и снижение тарифов на перевозку. На рынок уже вышли агрегаторы, но законодательство в настоящее время затрудняет уберизацию. Поэтому пока все вопросы не будут решены, агрегаторы не смогут устроить революцию на рынке. Но тренд налицо. 

Создателями убер-платформы могли бы стать российские интернет-компании, например «Яндекс», тем более что у интернет-гиганта уже накопился огромный объем данных для этого. Но даже в таком случае эта платформа не сможет быстро охватить значительную долю рынка грузоперевозок, поскольку крупным грузовладельцам интересны индивидуальные условия перевозок и уникальные и сложные сервисы, которые зачастую могут предоставить только крупные грузоперевозчики.

Второе большое ожидание связано с запуском цифровой платформы транспортного комплекса. Появление таких платформ даст мощный толчок развитию ИT-логистики.

– Многое. Один из заметных результатов цифровой трансформации за последние пару лет состоит в том, что мы стали по-настоящему ценить большие данные. Их количество в итоге рождает новое качество. Предиктивная аналитика позволяет на основе накопленных данных предсказать, что скорее всего случится. Объем данных, организация их хранения и обработки, скорость доступа к ним – все это в конечном счете влияет на успех цифровой трансформации.

Также в процессе цифровой трансформации руководство начинает уделять больше внимания компетенциям сотрудников, лежащим за рамками основного направления их деятельности. Как пример: если раньше брали аналитика, который знал правила работы со статистикой и какой-либо одной специализированной программой, то теперь еще желательно, чтобы сотрудник умел написать запрос к базе данных или обладал навыком программирования на Python. 

Руководство начинает видеть возможности там, где раньше видело проблемы. Вот вам пример из реальной жизни: малозначительный, казалось бы, процесс выгрузки выписок банка и разнесение их по услугам обрабатывался одним человеком и занимал час или два в день. Но для нашего позиционирования как крупного сервисного оператора он показался неприемлемым. Вроде бы ускорить этот процесс нельзя, потому что либо человек должен сидеть и постоянно загружать выписки, которые приходят из банка по одной весь день, либо заниматься этой задачей по нескольку раз в час, отвлекаясь от других дел, либо один раз проделать большой объем работы и обработать на определенный момент времени все выписки, поступившие в систему. По совокупной экономии времени сотрудника эффективнее первый способ. Но по эффекту для клиента – второй. И вот тут-то компания увидела возможность заменить человека программным роботом, который создавался вместе с разработчиками банка и производителями ПО для него. В итоге человек теперь только время от времени проверяет контрольные показатели, по определенным маркерам разбирает ситуации, которые не понял робот, и с помощью пары кнопок добавляет ему новый алгоритм разнесения выписок. А клиент в своем личном кабинете видит информацию об оплате услуг в течение непродолжительного времени после факта оплаты и актуальный баланс денежных средств.

 

Кризис – это период, в который открываются новые возможности. После кризиса 2014 года, например, мы осознали значимость широкой филиальной сети для транспортной компании и продолжили развиваться в этом направлении. За последние пять лет мы удвоили число филиалов по стране, сейчас открыто 115, и это не предел. При расширении регионального присутствия мы принимаем во внимание возможность подключения новых площадок к ИТ-инфраструктуре. Это требует соответствующей оценки и согласования каждого нового объекта. Высокоскоростной доступ в интернет, необходимая связность и надежность коммуникаций с резервированием по территориально разнесенным трассам обеспечиваются с помощью сетевой инфраструктуры на прямых оптоволоконных каналах между точками присутствия компании. Эту инфраструктуру «Байкал-Сервису» предоставляет компания «Мастертел», с которой мы сотрудничаем уже более семи лет.

Опосредованно цифровизация влияет и на клиентов. У них появляется все больше каналов взаимодействия с компанией, удобная обратная связь. Наш департамент клиентского сервиса изучает все возможные точки контакта компании с клиентами, проводит затем необходимые улучшения, и это меняет бизнес. 

Сейчас любой бизнес основан на моделировании и анализе данных. Важную роль играют каналы передачи данных. Все это – часть процессов цифровой трансформации. И чем больше данных у компании, тем больше возможностей. Мы живем в век данных, их анализа, в век коммуникаций и искусственного интеллекта.

– Как и весь мир ИТ-решений, мы переходим, во-первых, от консолидации систем в несколько блоков ERP-системы к их декомпозиции и, во-вторых, к микросервисной архитектуре построения ИТ.

Первое дало нам стандартизацию технологических процессов. Мы смогли усовершенствовать и развить электронный документооборот со всеми клиентами, личный кабинет, прием платежей через банковские системы в реальном времени, обеспечить сквозную работу с претензионным блоком, ввести управление электронными очередями, отслеживать KPI отделов оформления и складского персонала, развить такие услуги как «#Тариф посылка», «Перевозка сопроводительных документов», выдача грузов на ПВЗ и другие. Мы продолжаем развивать мобильное приложение, точнее, целую экосистему, которая позволит клиенту удобно взаимодействовать с компанией, используя системы самообслуживания на терминалах.

Мы полностью оцифровали процессы, связанные с заказом услуги и текущим взаимодействием с клиентом, что дает нам возможность онлайн обмениваться с контрагентами счетами, актами, накладными и другими документами. 

Если говорить о втором направлении работы – переходе к микросервисной архитектуре построения ИТ – то это открывает нам больше новых возможностей: облегчает переход на новую технологическую ИТ-систему, помогает создавать новые сервисы, проводить интеграцию с партнерами и клиентами без существенной переделки всех бизнес-процессов.

 

– По моим оценкам, через три-пять лет у компании будет полный набор ИТ-инструментов, чтобы жить в «цифре». А там кто знает, куда технологии приведут: ибо то, что сейчас кажется плохо продуманным и мало реализуемым, завтра может стать обыденным инструментом и нормой жизни.

Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!