Rambler's Top100
Статьи ИКС № 3 2007
Н. КОРОБКОВА  01 марта 2007

Как преодолеть «аутсорсинговый разрыв», или Уроки офшорного программирования

Ситуацию с российским ИТ-аутсорсингом иначе как парадоксальной назвать нельзя: отсутствие опыта организации процессов серьезно сдерживает его рост на внутреннем рынке и в то же время десятки российских ИТ-компаний успешно конкурируют на мировом рынке в самой сложной области аутсорсинга – ПО – и практически не работают в России. Как переломить эту ситуацию?

Н. КоробковаВ мире ИТ-аутсорсинга Россия предстает сегодня в двух разных образах. Первый – это российские заказчики услуг и их поставщики, в числе которых как отечественные, так и международные компании. Они формируют российский рынок ИТ-аутсорсинга – все еще очень незначительный по объемам, но обещающий динамичное развитие. И все же пока внутренний российский рынок значительно отстает по зрелости и весу от западных рынков ИТ-аутсорсинга.

Второй образ российского аутсорсинга – офшорное программирование. Россия, наряду с Индией, Китаем и Ирландией, входит в четверку крупнейших поставщиков заказного ПО на международный рынок. В этой нише Россия – признанный игрок со стажем, успешно конкурирующий за заказы от крупнейших мировых компаний и неизменно увеличивающий обороты на 30–40% в год.

Во многом этот «аутсорсинговый разрыв» объясняется неготовностью заказчиков в России довериться «чужакам», неопытностью в организации процессов. Опросы, проведенные среди российских заказчиков, показывают, что их нежелание воспользоваться ИТ-аутсорсингом объясняется:
  • отсутствием объективной информации о провайдерах из независимых источников (оценить их квалификацию и ключевые компетенции можно лишь на основе ими же предоставляемых данных);
  • невозможностью для заказчика контролировать процесс формирования команды специалистов партнера по аутсорсингу и навязывать ему свои корпоративные нормы и правила (в условиях невысокого доверия к аутсорсинговой компании заказчики опасаются оставить эти вопросы без контроля);
  • непрозрачностью для заказчика деятельности аутсорсинговых компаний (отсутствуют точки контроля качества и сроков выполнения аутсорсерами своих обязательств, а контроль post factum не позволяет компании осуществлять оперативное планирование).
Надо сказать, что эти опасения, за исключением, пожалуй, первого, присущи и опытным западным заказчикам, причем в той же степени, в какой и начинающим российским. Разница между ними в том, что на Западе сформированы стандартные механизмы решения данных вопросов.

Сертификация – это аргумент!

Главный инструмент обеспечения гарантий качества работы аутсорсинговой компании для заказчика на сформированных рынках – наличие у нее сертифицированных процессов. Наличие у аутсорсинговой компании набора «правильных» сертификатов – серьезный аргумент в пользу аутсорсера. В этом случае сертифицирующая организация фактически берет на себя контроль деятельности аутсорсинговой компании. Например, чтобы сертифицировать процесс поддержки программного продукта, компания должна четко описать все процедуры, имеющие к нему отношение, в том числе отчетность, а затем пройти аудит – проверку следования данным процедурам со стороны уполномоченной организации. Для подтверждения сертификата проверки регулярно повторяются. Следование описанным процедурам автоматически делает деятельность по аутсорсингу прозрачной, контролируемой и соответствующей определенному уровню качества.

Однако просто наличия у аутсорсера того или иного сертификата недостаточно. Заказчику требуется оценить компетенцию аутсорсинговой компании на основе имеющихся у нее сертификатов. Для этого ему как минимум:
  • важно, чтобы сертифицированы были именно те процессы, которые непосредственно относятся к предоставляемым услугам;
  • желательно, чтобы сертификаты были специализированными. Например, для телекоммуникационной отрасли основным сертификатом является TL9000;
  • предпочтительно, чтобы выдавала сертификат и проводила проверки на соответствие наиболее требовательная сертифицирующая организация (аудит «въедливой» сертификационной компании гарантирует заказчику, что держатель сертификата не на бумаге, а на деле следует стандартам).

SLA – это инструмент!

Другой важный инструмент для последующего контроля – описание в SLA процедур и формата отчетности. Однако это становится эффективным при наличии у аутсорсинговой компании описанных, внедренных и по возможности сертифицированных процедур сбора данных для отчетности. В договоре должны быть перечислены индикаторы, которые получает заказчик и оценивает эффективность аутсорсингового проекта. Например, в компании MERA каждый проект оценивается в среднем по 5–10 индикаторам и заказчик получает информацию еженедельно, что позволяет оперативно влиять на ход процесса. Кстати, ряд индикаторов описывает ситуацию с персоналом: уровень текучки кадров, опыт сотрудников в программировании и в данной области, уровень их образования. Заказчик регулярно получает списки людей, работающих в проекте, с указанием конкретных задач, над которыми трудится сотрудник, поэтому говорить о непрозрачности работы в данном случае не приходится.

Такая система существует у большинства крупных российских провайдеров услуг, привыкших работать на Западе. На наш взгляд, отечественным компаниям, заинтересованным в ИТ-аутсорсинге, стоит обратить внимание в первую очередь на эти инструменты.

С другой стороны, сами аутсорсинговые компании, работавшие для западных заказчиков, сейчас могут и должны работать в России. Безусловно, сегодня далеко не все российские заказчики готовы к аутсорсингу, и работать с ними намного сложнее, чем с западными, но, на наш взгляд, это перспективный рынок, в развитие которого имеет смысл вкладывать силы и средства. Это шанс российских провайдеров не упустить время и в будущем составить достойную конкуренцию аутсорсинговым фирмам «большой шестерки»
Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!