• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Еще раз про любовь

компаний к своим клиентам. В России, где на словах в среде профессионалов об этом светлом чувстве говорится много и многими, на деле клиентов, хоть раз испытавших его на себе, – раз, два и обчелся. Эта тема из разряда вечных.

Место клиента

Компании могут ориентироваться на клиента по-разному. У половины из них (50%) клиентоориентированность носит спонтанный характер, третья часть (35%) стандартизовала и регламентировала основные аспекты взаимодействия с клиентами и только у 15% клиентоориентированность является проявлением корпоративной культуры – такие данные независимый эксперт Константин Харский привел на Customer Management Forum 2011.

Понятно, что место клиента в системе ценностей компании не может быть первым: здесь у любой организации должно стоять соблюдение законов. А вот будет ли оно вторым или третьим, компания решает сама, делает это позиционирование достоянием корпоративной культуры и последовательно прививает ее сотрудникам, в том числе всячески поощряя каждый случай их «правильного» по отношению к клиентам поведения. И конечно же именно на клиентов, на обеспечение их комфорта, а не на собственный персонал должны быть нацелены все бизнес-процессы компании. Недаром, например, в управление компаний, работающих в отельном бизнесе, все чаще включается CCO (chief customer officer), представляющий и отстаивающий права именно постояльцев.

Чем выше конкуренция на рынке, тем больше внимания должно уделяться выстраиванию отношений с клиентами и управлению ими. Это подтверждает состав участников нынешнего Customer Management Forum, выяснившийся в ходе интерактивного голосования: 27% из них представляли банковский сектор, 19,6% – телеком, 12% – ИT, 7,5% – ритейл, 6,4% – страхование и 27,2% – другие вертикали.

Поскольку показатель оттока абонентов – один из значимых индикаторов состояния бизнеса оператора связи, последние уделяют вопросам управления отношениями с клиентами больше внимания, чем игроки других рынков. Элина Резенкова (ГК МТС) назвала корпоративный сегмент «золотым фундаментом» оператора. А потому на этом участке очень важна адресная работа с клиентами. С этой целью в МТС давно используется макросегментация, позволяющая правильно строить коммуникации с клиентом. Так, разделив 6 млн корпоративных клиентов на «расчетливых», «растущих» и «корпоративный истэблишмент», маркетологи оператора получили возможность формулировать свои предложения на языке, близком и понятном каждому из этих сегментов. Грубо говоря, продвигая услуги в первом сегменте, они делают акцент на экономическую выгоду, во втором – на высокую технологичность, а в третьем – на удобство использования этих услуг.

Впрочем, в последнее время в МТС все чаще прибегают к ценностной сегментации (value seg-mentation), позволяющей найти наиболее точный баланс между ценностью предложений оператора для клиента и его ценностью для оператора, что является гарантией долгосрочных отношений между ними.

Как показал проведенный маркетологами анализ удовлетворенности «расчетливых» и «растущих» корпоративных клиентов (к таковым, как вы, наверное, уже догадались, относятся компании ма-лого и среднего бизнеса), работу с ними нужно начинать на welco-me-фазе, т.е. уже в первый месяц пользования услугами, терпеливо и подробно отвечая на все их вопросы. «Если в течение первого месяца такого клиента все устраивает, – отметила Э. Резенкова, – он охотно приобретает дополните-льные SIM-карты и подключает дополнительные услуги». А потом, месяца через три, можно переходить к кампаниям по стимулированию потребления услуг и мероприятиям, направленным на удержание клиента.

Под обаянием Черного лебедя

коим, если воспользоваться терминологией трейдера, математика и философа Нассима Николаса Талеба, определенно являются социально-сетевые взаимоотношения с клиентами, сейчас находятся многие.

Действительно, наблюдающееся в мире повсеместное смещение коммуникаций компаний с клиентами в социальные сети этому понятию соответствует вполне: предсказать его заранее было невозможно, оно коренным образом меняет привычный порядок взаимодействия, но с высоты сегодняшнего опыта признается закономерным.

Присутствие компании в социальных сетях способствует установлению ею особых, доверительных отношений с клиентами. Этот новый канал коммуникаций позволяет маркетологам и специалистам по обслуживанию клиентов почти лицом к лицу встретиться с создателями контента, связанного с бизнесом компании, его распространителями и комментаторами, а также дает возможность донести свою позицию до многочисленных наблюдателей (по оценке Андрея Довганя (ГК Terrasoft), более 70% посетителей соцсетей просто читают то, что написали другие, и делают выводы). Все это, безусловно, способствует ведению открытого бизнеса.

Не знаю, стоит ли компании закрывать call-центр и переносить все коммуникации с пользователями в Twitter, как это сделал один интернет-сервис-провайдер в Индии, хотя такой шаг вызвал одобрение у большинства его клиентов, довольных повышением скорости ответа на их запросы. Однако быть в курсе того, что говорят о тебе и твоих услугах сегодняшние их потребители, тем, кто хочет воспользоваться ими завтра, нужно обязательно.

Большое будущее социальных сетей как нового канала коммуникаций компаний с клиентами подтверждает и прогноз международного исследовательского агентства Ovum. По словам его ведущего аналитика по вопросам CRM, контакт-центров и клиентских отношений Даниэля Хонга, в течение ближайших трех лет их использование в этом качестве вырастет в 500 (!) раз.

Впрочем, на пути к светлому будущему есть и барьеры, к встрече с которыми компании должны быть готовы. В социальных сетях они, скорее всего, столкнутся с нелицеприятными отзывами о своих продуктах и услугах и не-удобными вопросами клиентов. Между тем контролировать развитие дискуссий в открытой среде, и тем более управлять ими, достаточно трудно. А гарантирующие успех в этом деле аналитические ИT-инструменты стоят очень дорого.

Но самое главное, что обслуживание клиентов в социальных сетях требует от компании решения целого ряда весьма непростых вопросов, организационных, технических, юридических.

Так, по мнению независимого консультанта Вадима Аниканова, у компании должны быть политика подобного общения и регламенты обслуживания, определяющие круг вопросов, которые можно обсуждать в социальной сети. Кроме того, ей предстоит выработать методику, позволяющую квалифицировать то или иное обращение клиента как решенное или нерешенное, механизмы контроля качества и мониторинга удовлетворенности клиента обслуживанием в соцсетях, а также систему показателей эффективности этой работы (доступности сервиса, результативности и качества обслуживания, его себестоимости).

Иными словами, компаниям, желающим использовать социальные медиа в качестве площадки, на которой развиваются их отношения с клиентами, необходимо стандартизовать все процессы и процедуры, как это было сделано когда-то для такого традиционного канала коммуникаций, как контакт-центр.

Иллюзия дружелюбия

Еще одна «перегретая» тема в отношениях компаний и их клиентов – программы лояльности. Несмотря на то что 57% участников подобных программ ни разу не потратили ни одного накопленного в них балла, компании из разных сфер бизнеса продолжают вкладывать деньги в их разработку и реализацию. Отдача, которую они ожидают от них получить, – удержание постоянных и высокодоходных клиентов, увеличение частоты покупок и сумм, которые на эти покупки расходуются.

Тут нужно вернуться к началу нашего разговора о клиентоориентированности. Ведь программа лояльности – это прежде всего программа отношений с потребителями, создающая иллюзию дружелюбия. И если компания не готова брать на себя ответственность за такие отношения, она вряд ли добьется успеха на этом поприще, считает независимый эксперт Елена Наумчик.

В России, по данным Сергея Хитрова (РБК.research), собственные бонусные программы лояльности активно предлагают компании, занимающиеся гражданскими авиаперевозками, и розничные сети. Существуют также коалиционные программы, объединяющие сразу несколько компаний-участников из самых разных отраслей («Малина», «Много.ру», «Связной-Клуб», «Кукуруза»), и кобрендинговые программы лояльности, предполагающие использование карт с платежными приложениями банков-партнеров (Сбербанк – МТС, Райффайзенбанк – «Малина», Альфа-банк – «Аэрофлот» и др.).

Принимая решение о запуске программы лояльности, нужно ясно понимать, что оценить ее эффективность с коммерческой точки зрения очень трудно, убежден Вячеслав Яхин («Евросеть»). Так, после выдачи дисконтной карточки постоянному клиенту, который не собирался уходить к конкурентам, компания начинает получать с него меньше денег. Сравнить же частоту покупок и сумму среднего чека участника программы лояльности с его же показателями до вступления в программу невозможно, поскольку маркетологам о них ничего не известно.

Выход, найденный компанией «Евросеть», – запуск программы «Кукуруза» в коалиции с еще 12 партнерами, каждый из которых рассматривает ее как свою собственную. Однако, по мнению В. Яхина, ответ на вопросы, нужно ли запускать программу лояльности и если да, то какую, каждая компания должна искать самостоятельно.

Впрочем, и социально-сетевые CRM, и программы лояльности – всего лишь инструменты, позволяющие сблизить компанию с ее клиентами при условии, что клиентоориентированность – одна из высших ценностей ее корпоративной культуры.