• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

СRM как зеркало бизнес-процессов

Внедрение CRM-системы – задача не новая, но по-прежнему актуальная для компаний разных вертикальных рынков. С какими подводными камнями можно столкнуться при ее решении? Как сделать так, чтобы средства, вложенные в масштабный проект, вернулись за счет повышения эффективности продаж?

Ответ на эти вопросы искали участники VII CRM Форума.

Если CRM не является частью бизнес-процесса, то вы не заставите сотрудников этим инструментом пользоваться, убежден А. Соколов (Сбербанк РФ). Изначально в самом Сбербанке проект по внедрению системы управления отношениями с клиентами был нацелен на переход к клиентоориентированной модели обслуживания корпоративных клиентов – их кредитования на финансирование текущей деятельности и инвестиционных программ (на сегодняшний день на долю Сбербанка приходится 32,9% кредитов, выданных юридическим лицам в России). «Нужно было построить систему поддержки продаж, планирования, администрирования, а также оценки работы подразделений в целом и всех менеджеров в отдельности», – отметил А. Соколов.

При этом в силу серьезных требований к производительности программно-аппаратного решения выбирать пришлось между системами двух поставщиков – SAP и Oracle Siebel. Сделав выбор в пользу последнего, команда внедрения сумела разработать новые технологии обслуживания корпоративных клиентов, базирующиеся на CRM и требующие от менеджеров использования этой системы, а также отладить и согласовать порядок взаимодействия между бизнесом и ИТ-подразделением при модернизации любых бизнес-процессов, которые нужно реализовать в системе.

Как следствие, за четыре года проекта в CRM-системе менеджерами Сбербанка РФ было создано 730 тыс. сделок, весь ее функционал, по словам А. Соколова, используется ими сегодня не менее чем на 80%, в часы пиковой нагрузки в системе одновременно работает 10 тыс. пользователей.

Для этого потребовалось провести масштабное обучение работе с системой менеджеров, обслуживающих корпоративных клиентов, по всей России. С учетом всех ее релизов количество обученных достигло 90 тыс. человек. Была также создана служба поддержки пользователей из двух линий: консультанты первой линии специализируются на поддержке бизнес-процессов, а второй – на функционале CRM-системы. В саму CRM-систему был встроен программный модуль с гиперссылками, кликнув на которые менеджеры получают ответы на вопросы как по процессам, так и по работе с системой.

В ходе масштабного внедрения пришлось столкнуться и с рядом проблем, связанных с эргономикой системы, удовлетворенностью пользователей ее работой, интеграцией с другими банковскими системами, а также с качеством поставляемого программного обеспечения. «Если есть возможность, применяйте стандартизированное CRM-решение», – посоветовал участникам форума А. Соколов.

Подход, позволяющий уйти от излишней кастомизации CRM-системы, взяли на вооружение ИТ-специалисты «Нордеа Банка», ведущие сегодня проект по ревнедрению CRM-системы на платформе Oracle Siebel с целью повышения скорости работы «кредитного конвейера», где рассматриваются заявки физических лиц. «Для того чтобы свести кастомизацию к минимуму, мы требуем от подрядчиков очень серьезного обоснования любых отклонений от объектной модели», – отметил в своем выступлении С. Жирнов из «Нордеа Банка». О том, что дополнительная функциональность внедряемой CRM-системы положительно воспринята менеджерами банка – ее пользователями, говорит первый результат проекта – снижение затрат банка за счет сокращения объема ручного труда по оценке заявителя.

Именно менеджеры по продажам должны обеспечить компании возврат инвестиций в проект по внедрению системы управления отношениями с клиентами. Для этого, как показывает опыт компании VELUX в регионе Центральная и Восточная Европа (девять стран), нужно, чтобы внедрению CRM-системы предшествовало изменение бизнес-процессов. По словам Ю. Лица (VELUX), прежде чем перейти к внедрению модуля SAP CRM, было выделено восемь ключевых бизнес-процессов, привнесение новых инструментов в которые должно было помочь менеджерам по продажам. В их числе были сегментация и классификация клиентов, планирование территорий, планирование и выполнение sales-активностей и некоторые другие.

Поскольку к моменту старта проекта CRM-система была внедрена в компании не во всех девяти странах, то модернизированные бизнес-процессы сначала отрабатывались менеджерами в Excel, а уже позднее «переводились» в CRM. Таким образом, за первые полгода удалось добиться того, чтобы работа менеджеров с новыми инструментами вошла в привычку, после чего новые инструменты автоматически стали проверенными старыми.

Вот и получается, что только сделав CRM-систему обязательной частью бизнес-процесса, можно добиться и повышения эффективности бизнеса, и возврата инвестиций.