Rambler's Top100
Статьи ИКС № 2 2006
01 февраля 2006

В CRM-фокусе – клиент

Стремление продавца угодить покупателю и по возможности удерживать его как можно дольше в качестве постоянного клиента уходит корнями в историю торговли. В сущности, уже много веков подряд каждый человек с рождения, сам еще не понимая того, оказывается потребителем товаров и услуг – и так до конца своего пути земного. В каждый эпохальный период человечество вырабатывает свои правила торговли. Нам, наверное, очень повезло, что мы можем участвовать в становлении информационной эры. В том числе в области торговли и услуг, где информационные системы на глазах превращаются в обыденность. Термину «CRM» (Customer Relationship Management – управление взаимоотношениями с клиентами) – чуть больше десяти лет, и своим появлением он обязан росту влияния информационных технологий на эффективность деятельности крупных компаний. В частности, на их возможность привлекать и удерживать клиентов. Удивительно, но факт: притом что «каждый человек – отдельная Вселенная», реальные потребности, предпочтения и желания (даже еще не сформулированные) каждой из тысяч и миллионов таких «вселенных» можно разложить по полочкам – учесть и удовлетворить, спрогнозировать и предложить интересные варианты при помощи «машины».

ЭСКИЗ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПОРТРЕТА… Технологически система CRM представляет собой набор программных модулей, которые внедряются с целью создания единого структурированного источника информации о клиенте и о действиях работающих с ним подразделений компании. Это, в свою очередь, призвано способствовать повышению качества обслуживания и установлению долгосрочных отношений с клиентами, росту объемов и прибыльности продаж. Классический набор – это три модуля, автоматизирующих работу (1) отдела продаж, (2) отдела сервиса (поддержки клиентов) и (3) отдела маркетинга.

Основные модули CRM:
  1. Продажи – позволяют компании вести клиентскую базу данных с детальным учетом истории взаимоотношений каждого клиента с организацией, планировать и контролировать процессы продаж.
  2. Сервис – позволяют быстро реагировать на обращения клиентов, удовлетворяя их индивидуальные запросы; генерировать новые возможности для продаж (что предполагает интеграцию с модулем продаж).
  3. 3. Маркетинг – позволяют системно разрабатывать и целенаправленно проводить рекламные кампании и маркетинговые акции на основе анализа данных о клиентах (для чего необходима связь с модулями продаж и сервиса, предоставляющими информацию о заказчиках).
Разумеется, эти три слона, на которых держится CRM, смотрят в одну сторону – на клиента. При этом фокус компаний неизбежно смещается из продуктовой сферы в сервисную – по той простой причине, что в условиях конкуренции важно не только привлечь клиента, но и удержать его при себе как можно дольше. Поэтому так популярны понятия «клиентоориентированность», «клиентоцентричность».

Отсюда же, вероятно, и «гуманитарные высоты» (см. «ИКС» № 12'2005, с. 20–21) в общих определениях CRM – от «философии» и «идеологии» до «новой религии». За ними стоят весьма жесткие и отнюдь «не технические» (не имеющие отношения к программным модулям) требования к компании, решившей внедрять CRM-систему.

…И ГУМАНИТАРНАЯ ОСНОВА. Как показывает исследование Sputnik Labs, в неуспехе CRM-внедрений заказчики чаще всего винят «неправильные технологии» (система не масштабируема, с малой функциональностью, имеются другие серьезные ограничения). Но это, что называется, валить с больной головы на здоровую. Все-таки «машина» – всего лишь инструмент в помощь человеку. Так, авторы книги «Стратегия информационных технологий предприятия» Н. Ермошкин и А. Тарасов (Изд-во Московского гуманитарного университета, 2003) подчеркивают, что для успеха внедрения CRM важно понять:
  1. Как и где хранится информация в компании, какие используются определения.
  2. Кто ваш клиент, кто принимает решение о покупке, с кем и как в клиентской организации вы ведете дела.
  3. Какова полная ценность клиента для компании в течение его «жизненного цикла» (этот показатель определяет уровень цен, ниже которого не стоит опускаться при переговорах или скидках клиенту).
  4. . Не все компании и отрасли готовы к внедрению CRM: в зависимости от индустрии, бизнес-модели и истории своего развития компании по-разному воспринимают концепцию CRM..
  5. Кто ваши потенциальные клиенты..
  6. Внедрение CRM может войти в конфликт с интересами сотрудников компании: как правило, менеджеры по продажам стараются сохранить эксклюзивные отношения с клиентами, не желая передавать информацию о них «на всеобщий обзор», – а CRM можно рассматривать как инструмент контроля за их действиями.
  7. Внедрение CRM может войти в конфликт с культурой компании, поскольку требует перестройкине только технологических процессов, но и привычек и психологии сотрудников.
Очевидно, что гуманитарная «подкладка» в CRM-костюме имеет значение не меньшее, чем «лицевая» технологическая сторона. Более того, CRM-философия как раз и строится на исключительно эфемерных сущностях, таких как лояльность, привлекательность, удовлетворенность клиента. Как их материализовать? Этот вопрос ценой в миллиарды долларов стремится сегодня решить вся мировая индустрия торговли с помощью информационных систем CRM. И хотя в целом рынок, особенно российский, воспринимает перспективы этого дела вполне оптимистично (таблица), достаточ но и скепсиса, связанного с неудачами CRM-внедрений, а также с недоиспользованием имеющихся систем.

ТРИ CRM-КОНФЛИКТА. По словам гендиректора и управляющего партнера Berner&Stafford В. Дозорцева, в большинстве компаний возможности CRM используются лишь на 20–30%, что связано в первую очередь с отсутствием политической воли первых лиц этих организаций. По этому поводу В. Дозорцев на II Конгрессе «CRM. Россия и СНГ» провел аналогию с военной практикой: «Представьте, что вечером командир десантной роты собирает бойцов и говорит: «Парни, завтра утром в бой. Куда пойдем, какой населенный пункт будем брать?..». Смешно, не так ли? Очевидно, что командир должен иметь план действий, четко ставить задание своим бойцам и отвечать за его выполнение. В переводе на бескровные сражения на конкурентных полях это означает, что при внедрении CRM руководство компаний должно разработать бизнес-требования, учитывая взаимосвязь между бизнесзадачами и информационными технологиями, – и лично контролировать все процессы.

Помочь в решении этой задачи как раз и призваны консультанты – и их вина в «недореализации» проектов, по словам участника того же конгресса гендиректора Sputnik Labs К. Булгакова, в том и состоит, что с самого начала они не показали заказчику необходимость увязывания целей проекта с целями бизнеса, не раскрыли возможности именно этой системы, ее стандартной функциональности.

И все же проблемы с консультантами – на третьем месте. На первом, как уже упоминалось, отсутствие политической воли «генералитета». Второй конфликт, как ни парадоксально это кажется на первый взгляд, связан с незаинтересованностью вендора в результате конкретного проекта. Любой вендор всегда скажет: «Мы хотим, чтобы все наши проекты работали», – и на стратегическом уровне у него есть такое стремление. Но, как показали исследования Sputnik Labs, на уровне конкретного проекта, когда можно выбирать: получить миллион долларов за все лицензии сразу (даже если они не нужны заказчику «здесь и сейчас» и не понадобятся через полгода) или проанализировать, а нужны ли все эти лицензии данной компании не только сейчас, но и в ближайшей перспективе, – он, разумеется, склоняется к первому варианту. «Это оченьбольная проблема, потому что она связана с финансовым планированием расходов на проект, – отмечает К. Булгаков. – Деньги, вложенные в самом начале, когда, возможно, еще непонятно, что же действительно требуется компании, это груз, который может затянуть весь проект «под воду». Например, один крупнейший московский банк купил у одного из крупнейших вендоров систему за $3 млн – и через полгода так называемого внедрения тихо закрыл этот проект и тихо купил другую, более дешевую систему, решавшую задачи, которые стали понятными за шесть месяцев «первой попытки». Ну, а 3 миллиона были потрачены зря».

Что же касается проблем, которые возникают с компанией-консультантом, то здесь, как это часто бывает, субъективные и объективные причины тесно переплетены. Консультант, по определению, профессионально занимается услугами по внедрению проектов и заинтересован в его реализации. Однако в условиях российских реалий нередко возникает конфликт фиксированного бюджета консультанта и «нефиксированных» потребностей в средствах для успешного завершения проекта – проблема финансового планирования. На практике нередко получается так, что потребности выходят за рамки заложенного бюджета и консультант, который в этой ситуации вынужден вкладывать в проект ресурсы из собственной прибыли, начинает убеждать заказчика закончить его с минимальной функциональностью. В итоге заказчик не получает ожидаемого результата. Но, если консультант всегда будет брать под козырек, он в конечном счете разорится. Текущее финансовое планирование реализации проектов CRM, наверное, лучше всего было бы строить консультанту и заказчику «по ходу дела», заранее согласовав лишь общие вопросы (по такой схеме выполняется 99% проектов в США), однако в России принято правило фиксированного бюджета. При этом консультанты – отнюдь не дешевая статья расходов при внедрении CRM (по словам К. Булгакова, практика показывает, что в успешных проектах расходы на консалтинговые услуги втрое превышают расходы на ПО).

И все же… Можно утверждать, что сегодня в российском бизнес-сообществе формируется ясное понимание причинно-следственных связей между эффективностью бизнеса и внедрением ИТ. Не случайно же на вопрос «Что бы вы посоветовали руководителю компании, которая делает первые шаги по внедрению проектов CRM?» директор департамента маркетинга корпоративного центра МТС А. Манин выделяет три наиболее значимых фактора. Это (1) обеспечение постоянной и публично выраженной поддержки проекта руководством компании («большая часть CRM-проектов захлебывается уже на начальном этапе именно из-за ее отсутствия») и (2) привлечение опытных консультантов, которые помогут не только вооружить нужным инструментарием, но и правильно позиционировать этот проект в компании, обеспечить ему выделение необходимых ресурсов. Третьим фактором А. Манин называет бизнесориентацию в противовес ИТ-ориентации: «До сих пор бытует мнение, что CRM – это на 90% ИТ-решение. Действительно, выбор необходимого ИТ-решения чрезвычайно важен, однако «сердцем» CRM-проекта являются вопросы так называемого аналитического CRM, которые определяют стратегию проекта и его связь с корпоративной стратегией, формы и способы коммуникаций с рынком, методы оценки ценности клиентов для компании и пр.».

Такой ответ топ-менеджера одной из крупнейших компаний сотовой связи вполне согласуется с утверждением К. Булгакова: «Как общаться с клиентом, как выделять нужных клиентов и предлагать им то, что нужно, и в нужное время – вот вопросы, ответы на которые ищут очень многие компании. И не только в России, но и на западном рынке, который обгоняет российский буквально на два-три года. Этот задел позволяет нам учиться и набираться опыта».

У истоков CRM-рынка

стояла американская компания Siebel Systems, основанная Томом Зибелем, выходцем из Oracle. К началу 90-х при его непосредственном участии в корпорации была разработана информационная система учета маркетинга и продаж, однако специальное подразделение для ее продвижения на рынок компания создавать не стала. Уйдя из Oracle в 1991 г., Т. Зибель провел маркетинговые исследования потребностей крупных корпораций, имеющих офисы во всем мире, в ИС, обеспечивающей оптимизацию маркетинга и продаж. Исследования подтвердили потенциальную востребованность такой системы – и в 1993 г. недавний сотрудник Oracle учредил компанию своего имени, призванную продавать новую ИС. Очень скоро бизнес Т. Зибеля набрал обороты до сотни миллионов долларов, тогда и спохватились киты рынка ПО – Oracle и SAP. Они вступили в конкуренцию с Siebel – так, собственно говоря, и появился рынок. К концу 90-х десятки софтовых компаний конкурировали на рынке CRM, объемы которого стали измеряться миллиардами долларов. Долгое время его лидером оставалась все та же Siebel Systems, однако в сентябре 2005 г. стало известно, что Oracle купила своего конкурента. Ирония судьбы? Логика бизнеса?..
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!
Поделиться: