Rambler's Top100
Статьи ИКС № 05 2014
06 мая 2014

Ян Яаап БОССХИТЕР: «Быть не погонщиком, а вдохновителем»

Представления о правильных методах руководства имеют выраженные национальные особенности, но Ян Яаап Боссхитер, директор по взаимодействию с клиентами и ключевыми партнерами компании Linxdatacenter, считает, что «диктатура» окажется в проигрыше в любой стране.

Ян Яаап Боссхитер, директор по взаимодействию с клиентами и ключевыми партнерами компании Linxdatacenter– Я родился в 1957 г. в небольшом городке Зютфен на востоке Нидерландов. Отец был врачом, а мама работала в медицинской лаборатории местной больницы. В семье было четверо детей, я – старший, после меня на свет друг за другом появились две сестры и младший брат. Разница в возрасте у нас небольшая, весь «диапазон» – 5 лет. В школе я был, можно сказать, примерным учеником и никаких проблем родителям не создавал. Правда, интересовали меня прежде всего точные науки вроде математики и физики, а вот гуманитарные предметы я не жаловал. Особенно мне не нравилось учить иностранные языки. Однако, несмотря на эту нелюбовь, я сейчас довольно свободно владею английским, французским и немецким языками. Моя самая лучшая в мире мама, видя мой технический крен, старалась компенсировать его тем, что читала мне вслух книги, хорошую художественную литературу, и я по сей день очень благодарен ей за это.

С детства я увлекался разного рода конструкторами, сборными моделями и вообще всем, что связано с техникой и конструированием, и еще тогда хотел быть инженером, только не знал в какой области - строительстве, машиностроении, электронике. И даже к окончанию школы не решил, в какой университет и на какой факультет поступать. Но тут моя мама, которая хоть и пыталась привить мне вкус к литературе, прекрасно понимала мои склонности, сама выбрала для меня Делфтский технический университет, самый старый и крупный в Нидерландах университет такого профиля. Туда я и отправился по ее совету.

Дамбы и яхты

В горах Гштада, 1966 г.– Поначалу я выбрал отделение проектирования и строительства гражданских объектов, к числу которых относятся известные голландские дамбы. После сильного наводнения 1953 г. с большими человеческими жертвами, когда были прорваны многие береговые дамбы, в Нидерландах запустили грандиозный проект «Дельта» по строительству дамб и шлюзов, которые отделили устья рек от моря, а на месте бывшего морского залива появилось большое искусственное озеро. Правда, после первого курса я решил поменять специализацию и перешел на отделение управления автоматизированными системами. Тем не менее проект «Дельта» в немалой степени определил мое хобби на всю жизнь.

Благодаря строительству дамб, на территории Нидерландов образовалось множество внутренних водоемов, и в таких условиях очень популярным стал парусный спорт. Небольшая яхта была и у моего отца. Когда мне было лет десять, он начал учить меня ею управлять. К студенческим годам я уже приобрел достаточную квалификацию, чтобы стать инструктором в летней парусной школе для детей (в которой и сам занимался в детстве) – это что-то вроде детского лагеря, где в течение недели школьники в возрасте от 10 до 17 лет живут и учатся управлять небольшими парусными лодками. Так я и проводил все свои летние студенческие каникулы. Я и теперь в теплое время года как минимум раз в неделю отправляюсь в плавание уже на своей яхте и обучаю парусному делу собственного сына. У меня совсем небольшое судно длиной около трех метров. Это типовая модель Laser, поэтому любительские соревнования, которые частенько устраивают разные яхт-клубы (и я в них тоже участвую), получаются очень конкурентными: яхты всех участников абсолютно одинаковые, так что успех зависит только от личного мастерства и опыта. Побеждать удается нечасто, но эти гонки ценны для меня главным образом великолепным соревновательным духом.

Кабели и не только

– Университет я закончил в 1985 г., получив степень магистра по разработке автоматизированных систем управления. Моя дипломная работа была посвящена системе искусственного интеллекта и методам программирования экспертных самообучающихся систем. Кстати, с тех пор я любые системы и модели (и технические, и экономические) рассматриваю, исходя из общих принципов их работы: что есть на входе, что должно быть на выходе, насколько быстро изменяются те или иные показатели, как их измерить и как организовать обратную связь. На последних курсах университета я решил найти такую работу, которая позволит мне попробовать себя за границей, поэтому я выбрал компанию, специализирующуюся на проектировании и строительстве оптоволоконных линий связи в разных странах мира. Первым моим рабочим заданием оказался проект прокладки оптического кабеля в Ираке, который должен был протянуться вдоль нефтепровода от Басры к южной границе страны. Примерно год я занимался проектированием этого кабеля, сначала главным инженером, а потом и руководителем всего проекта. А затем компания предложила мне самому отправиться в Ирак и реализовать проект на практике. Было, конечно, непросто, но опасался я не столько местной «экзотики», сколько ответственности и сложностей самого проекта. Длина этого кабеля – около 200 км, и изначально предполагалось, что все строительство займет примерно полгода, однако в ходе работ возникла масса проблем, поэтому пришлось задержаться в Ираке на целых два года. Но интересно, что уже тогда, в конце 80-х, на строительстве в качестве источников электропитания для всего оборудования использовались солнечные панели, поскольку линий электропередач в пустыне не было. Потом я участвовал в аналогичных проектах по прокладке оптоволоконных кабелей в Зимбабве, Индонезии и Гане – занимался этим в общей сложности семь лет.

А затем я решил, что хорошо бы расширить сферу деятельности и добавить к кабелям еще и сетевое оборудование. Так что следующим семилетним этапом в карьере стало руководство службой технической поддержки заказчиков в компании AT&T Network Systems, за которым последовали опять же семь лет работы на одного из интернет-провайдеров Нидерландов, где к обслуживанию заказчиков добавилась техническая поддержка внутренних бизнес-подразделений.

Уравновесить интересы

– Свою первую руководящую должность я занял на самом первом месте работы, но тогда моей основной задачей была правильная координация работ специалистов разных подразделений, а работа с командой подчиненных началась в компании AT&T. Я не считаю себя строгим начальником и думаю, что у моих сотрудников такое же мнение. Полагаю, что главное в управлении любой компанией – использовать сильные стороны каждого сотрудника. Давая возможность людям заниматься тем, что им интересно и в чем они сильны, компания получит гораздо б'ольшую отдачу, в том числе финансовую, чем при жестком директивном руководстве. Но такая модель требует от менеджера понимания, как достичь поставленной цели за счет правильной комбинации сильных сторон каждого игрока команды, а это обычно нелегко.

Для меня как руководителя главная задача – найти баланс между движением в нужном направлении и достаточной свободой сотрудников, чтобы они могли работать наиболее творчески и продуктивно. Кроме того, менеджер должен создать такую атмосферу в коллективе, чтобы ему доверяли и были уверены в его поддержке при возникновении трудностей. тогда компания может рассчитывать не только на лояльность сотрудников, но и на высокую эффективность их работы. Такая модель может показаться идеалистичной, но, во всяком случае, в Нидерландах она хорошо работает. Конечно, немалую роль в играет менталитет голландцев, их готовность соблюдать правила производственной дисциплины. С польскими и российскими командами сложнее, но и с ними эта модель может работать.

Самое главное для руководителя — быть скорее вдохновителем своих сотрудников, нежели погонщиком. Подтверждение правильности такой позиции я вижу даже на примере детской команды по хоккею на траве, которую тренирую в свободное время. Перед важными играми я наибольшее внимание уделяю не технике (как держать клюшку, как бить по мячу и т.п.), а общему пониманию игры, мотивации и моральному духу мальчишек. результат игры в равной степени зависит от физического и психологического состояния игроков. Так и в бизнесе: половина успеха определяется образованием и квалификацией сотрудников, а вторая приходится на атмосферу в коллективе, способность сотрудников использовать свои сильные стороны, смело смотреть в глаза конкурентам и стремиться к победе.

М е н е д ж м е н т - б л и ц

– Какие качества больше всего цените в подчиненных?

– Энергию, страсть и целеустремленность в работе. Я и по себе вижу, что наиболее успешно реализуется тот проект, который нравится.

– В принятии решений Вы руководствуетесь логикой или интуицией?

– Я более склонен к интуитивным решениям, но потом всегда стараюсь найти им логическое обоснование.

– В каких случаях Вы готовы пойти на компромисс, а в каких – нет?

– Компромисс вполне допустим, если в его результате обе стороны оказываются в выигрыше. Но он неприемлем, если ради него придется поступиться внутренними принципами.

– Ваша программа-максимум.

– Планирую работать еще примерно до 70-75 лет, дождаться от дочери и сына много-много внуков, построить дом в Италии и дожить до ста лет.

Беседовала Евгения Волынкина

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!