Rambler's Top100
 
Статьи ИКС № 05-06 2017
Алексей РОКОТЯН  14 июня 2017

Спорные мысли об аутсорсинге сетевой инфраструктуры

Если оператор связи отдаст свою сеть на аутсорсинг, как он будет обеспечивать ее развитие в соответствии с постоянным ростом трафика?

Алексей РОКОТЯН, канд. техн. наук, директор по взаимодействию с федеральными органами власти, «Энфорта»

Телекоммуникационная отрасль находится на очередном переломе. Рынок меняется радикально, доходы от традиционных услуг связи почти не растут, операторы всерьез задумались об изменении бизнес-модели. При этом потребность людей и организаций в передаче информации постоянно и быстро увеличивается.

В этой ситуации все операторские компании ищут свой способ выживания на рынке. Ищут способ сохранить доходы, прибыль, монетизировать свои технологические активы и абонентскую базу. Ищут способ ответить на технологический вызов – рост потребностей в передаче информации на фоне прекращения роста доходов. В России эта проблема усугубляется еще и низким уровнем ARPU по сравнению с высоким удельным (на единичную услугу) уровнем затрат на создание и эксплуатацию сетей связи в стране с холодным климатом, огромной территорией и низкой средней плотностью населения.

В качестве одного из путей повышения эффективности операторов наметилась тенденция передачи ими на аутсорсинг процессов эксплуатации сетевой инфраструктуры. Эту функцию берут на себя как вендоры, так и специализированные компании. Добавим, что одна из таких компаний (работающая в Москве и области) занимается не только эксплуатацией распределительных кабельных сетей, но и их развитием в интересах операторов-клиентов, а также выполняет часть функций, связанных с клиентским обслуживанием, которые требуют проведения работ в помещениях клиентов.

Вот и недавно, в марте, появилось сообщение о том, что один из крупнейших операторов страны планирует до конца 2017 г. передать двум крупным вендорам в управление мобильные, фиксированные и магистральные сети во всех регионах своего присутствия. В связи с этим на работу к ним перейдут несколько тысяч сотрудников оператора. Как говорится в пресс-релизе, условия соглашения подразумевают, что вендоры «займутся планированием, оптимизацией, мониторингом и обслуживанием сети, а также будут управлять оборудованием». При этом оператор продолжит «определять стратегию развития, качественные параметры сети» и сохранит за собой контроль на основных этапах жизненного цикла сети и собственность на оборудование сети.

Как быть с сетевой составляющей операторского бизнеса – это, безусловно, вопрос стратегии компании. Аутсорсинг – по сути, механизм улучшения финансовых показателей и фокусировки бизнес-процессов. Вопрос в том, как при этом еще и не упустить развитие сетевой инфраструктуры?

С учетом всего этого хочется высказать некоторые, наверное, спорные соображения о том, как обеспечить развитие телекоммуникационных сетей в нынешних условиях.

Особенности сетевой инфраструктуры

Для начала сопоставим сети связи с иными видами инфраструктуры. Действительно, в таких отраслях, как транспорт, энергетика, коммунальные службы типа водоснабжения, инфраструктура имеет много аналогий с современными сетями связи. В более или менее развитых странах или регионах такая инфраструктура физически общедоступна, достаточно качественна, и ее владелец обязан предоставлять пользователям доступ к ней по соразмерной цене. Поэтому она становится привычным и непременным атрибутом жизни и вспоминается чаще всего, только если что-то случается.

Вот и многие абоненты услуг связи привыкли к тому, что телефония и интернет доступны с вполне приличным качеством практически везде, где они бывают. И вспоминают своего оператора тогда, когда вдруг не могут дозвониться или загрузить информацию из сети, а вовсе не в тот момент, когда, как думают маркетологи, абоненты счастливы пользоваться услугами именно этого оператора.

Тем не менее бизнес, основанный на сетях связи, имеет от обычного инфраструктурного два отличия.

Во-первых, покрытие территории сетью связи конкурентно и в подвижной, и в фиксированной связи. Однако по мере выравнивания возможностей операторов связи становится все сложнее получить реальное конкурентное преимущество в этой сфере, а цена такого преимущества (САРЕХ, ОРЕХ) постоянно увеличивается на фоне рынка, прошедшего фазу быстрого роста и переходящего к насыщению. Собственно, именно этот фактор и толкает операторов к таким направлениям оптимизации расходов, как аутсорсинг и совместное использование средств и сетей связи, – что дополнительно нивелирует конкурентные преимущества в инфраструктурной области. Тем не менее совсем исключить инфраструктурный фактор в конкуренции на рынке связи в ближайшие годы вряд ли удастся, хотя роль его объективно будет снижаться и далее. Возможность с приемлемой себестоимостью оказать услугу связи на той территории, где она востребована целевыми клиентами, обеспечиваемая прежде всего собственной сетью связи с хорошим покрытием, еще долгое время будет одним из факторов конкуренции на рынке.

Во-вторых, никакому владельцу, к примеру, водопровода даже в кошмарных снах не может привидеться необходимость замены основных производственных фондов раз в пять-семь лет и удвоение физических объемов производства каждые два-три года. И все это при постоянно снижающейся цене единицы продукции для потребителя. А для телекоммуникационной отрасли это реальные условия, в которых она существует и развивается. Пока развивается .

Аутсорсинг не панацея

Теперь несколько соображений по поводу собственно аутсорсинга.

Во-первых, чаще всего применение аутсорсинга считается эффективным в отношении бизнес-процессов, вспомогательных для компании, когда экономически не слишком выгодно развивать внутри нее соответствующие компетенции и ресурсы. В нашем же случае на аутсорсинг передается основополагающий для оператора связи бизнес-процесс, непосредственно влияющий на качество услуг и восприятие оператора абонентами. Это предъявляет чрезвычайно жесткие требования к содержанию контракта между оператором и аутсорсером. Есть определенные сомнения, что в таком контракте возможно на практике предусмотреть все мыслимые ситуации и что его будут быстро корректировать по мере накопления опыта взаимодействия.

Автор далек от идеи полного отказа от привлечения сторонних подрядчиков при эксплуатации сети, однако настолько глубокий аутсорсинг представляется несколько рискованным, чреватым потерей контроля за реальным качеством работы сети, особенно в перспективе, когда подойдет очередной этап реконструкции.

Во-вторых, возникают вопросы к стратегии операторской компании. Если она рассматривает сетевую эксплуатацию как второстепенный процесс, который можно передать на аутсорсинг, а ключевые для компании процессы связаны с сервисным обслуживанием, то такой шаг представляется достаточно логичным. Однако не превратится ли постепенно оператор связи при таком подходе в ОТТ-провайдера, которому собственная сетевая инфраструктура для предоставления услуг не нужна? Какой смысл с такой бизнес-моделью вкладывать существенные средства в сравнительно долго окупаемые проекты сетевого развития? А недофинансирование сети, как показывает опыт, не слишком хорошо сказывается на имидже оператора среди пользователей и приводит к серьезнейшим проблемам именно в основном бизнесе операторской компании.

В-третьих, просматривается конфликт интересов в проекте развития, расширения, качественного обновления сети связи, когда ее планированием, оптимизацией и обслуживанием занимается подрядчик. Оператор заинтересован в получении максимального эффекта для бизнеса в рамках выделенного инвестиционного бюджета – тогда как аутсорсеру необходимо найти способ выполнения требований заказчика с минимальной себестоимостью для самого себя. Не то чтобы такое противоречие было неразрешимым в принципе, но на практике оно не может не создать серь­езных проблем. Тут аутсорсинг сети, как представляется, скорее приведет к трудностям с внедрением новых технологий и к потере в перспективе рыночных позиций. Некоторая экономия затрат при этом вряд ли может считаться приемлемой компенсацией.

Аутсорсинг экономически более или менее эффективно работает в ситуации, когда сеть построена с существенными запасами и нужно оптимизировать (читай – сократить) затраты на ее обслуживание, но не тогда, когда нужно, к примеру, переходить на оборудование следующего поколения. Операторский бизнес, в котором сетевая инфраструктура, включая ее развитие, отдана на аутсорсинг, представляется автору наименее стратегически устойчивым по сравнению с более традиционными моделями, когда сеть является собственным активом оператора (пусть даже к ее эксплуатации привлекаются подрядчики, но за результат отвечает сам оператор), или с чисто провайдерской моделью, в которой сеть связи является внешним ресурсом.

* * *

Можно констатировать, что на данный момент отсутствует общепринятый (и главное, проверенный временем) подход к построению операторского телеком-бизнеса в складывающихся рыночных условиях. У автора тоже нет волшебного рецепта. Однако можно предположить, что перспективные операторские бизнес-модели скорее всего сочетают в себе и инфраструктурную, и сервисную составляющую. В каком соотношении – зависит от стратегии оператора. Наверное, мы увидим как трансформацию операторов связи в чисто сервисные компании с постепенным отказом от собственной сетевой инфраструктуры, так и, наоборот, появление чисто инфраструктурных сетевых компаний, прообразом которых можно считать уже упомянутую выше московскую.

Подытоживая эти рассуждения, следует сказать, что автор является сторонником следующего спорного тезиса. Оператору связи, который не планирует превращаться в ОТТ, необходимо сохранить полный контроль за процессом развития своей сети связи, аутсорсинг в этой сфере целесообразен прежде всего для чисто технологических функций. 

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!