Rambler's Top100
Статьи ИКС № 11 2012
Дмитрий БАШАКИН  13 ноября 2012

Вы не любите виртуальные команды? Вы просто не умеете их готовить!

Окончание. Начало см. ИКС №9 ,2012, с. 66.  В первой части статьи мы обозначили проблемы, характерные для виртуальных команд. Поговорим теперь о самом важном – о том, как предотвращать возникновение этих проблем или, по крайней мере, эффективно их разрешать.

Дмитрий БАШАКИН, эксперт Luxoft Training по управлению проектами, командообразованию и коммуникациям Коммуникация и рабочее взаимодействие

Подбор команды

Включайте в команду уже знакомых друг с другом людей. Ваша команда будет более производительна и процессы командообразования в ней пойдут скорее, если в нее войдут люди с разных площадок, которые уже знакомы между собой, хотя бы по предыдущей успешной виртуальной работе. Предыдущие отношения (так называемые отношения наследия) очень важны для быстрого выстраивания взаимосвязей между участниками команды.

Исключайте коммуникативные крайности при подборе команды. Если есть хоть какой-то шанс, старайтесь не включать в подкоманды (особенно небольшие) слишком замкнутых или избыточно общительных, ориентированных на «живое» общение людей. Первые могут просто «потеряться» в виртуальном пространстве. Вторые могут начать испытывать сильный дискомфорт от недостатка непосредственного контакта. При этом идеально, если в каждой подкоманде будет «коммуникатор», т.е. человек, умеющий как сам выстраивать «живые» либо виртуальные коммуникации, так и помогать в этом другим.

Ищите добровольцев при подборе команды. Еще один важный момент, связанный с подбором людей, – это честное предупреждение кандидатов о предстоящей работе в виртуальной команде и опора на тех из них, кто имеет опыт, а главное, желание работать именно в таких условиях. Такие люди – своего рода центры распространения соответствующих компетенций (да и просто позитивных эмоций), их вклад в успех команды и проекта невозможно переоценить.

Личное общение

Идеальным вариантом будет личное знакомство, встреча всех участников проекта при его старте – как для совместной работы, так и для проведения командообразующих мероприятий. Даже нескольких дней, проведенных вместе, обычно хватает, чтобы существенно снизить риск возникновения большинства проблем. Эффект от такой первой встречи обычно получается довольно длительным, но все же не бесконечным: люди склонны к забывчивости, поэтому такие мероприятия крайне желательно повторять, хотя бы раз в год. Возможная альтернатива – периодический «обмен кадрами», своего рода вахтовый метод работы людей с одной площадки на другой, если не всех, то хотя бы ключевых персон (руководители проекта и проектных групп, ведущие эксперты).

При этом важно понимать, что видеоконференцсвязь, даже качественная (это в отечественных условиях, к сожалению, не правило, а скорее исключение), – существенное подспорье, но не замена личному общению. Но в отсутствие возможностей для личных контактов применение современного оборудования позволяет создать иллюзию пребывания в одном помещении, что существенно облегчает проведение общекомандных совещаний. А наличие на каждом рабочем компьютере веб-камеры делает и повседневное рабочее взаимодействие более эмоционально насыщенным и приближенным к личному.

Необходимо регулярное и оперативное информирование обо всех внутренних событиях. Если мы – единая команда, то и жизнь у нас должна быть общей (настолько, конечно, насколько это разумно и возможно). Это касается не только (и, рискнем утверждать, не столько) производственной жизни – при всей ее важности, – но и жизни команды в целом, а также личной жизни сотрудников. Выход на работу нового человека, заметное достижение или промоушн, дни рождения (команды, сотрудников, членов их семей), прочие «личные даты» и многое другое достойно самого внимательного отношения.

Важны «личные пространства» в общекомандных ресурсах. Почти все команды используют те или иные веб-системы, улучшающие рабочее взаимодействие, но только малая доля использует их еще и для решения очень важной задачи – неформального знакомства сотрудников. Личные фотографии или видеозаписи, публикации из личных блогов и т.п. – все это позволяет лучше узнать друг друга не с профессиональной, а с чисто человеческой стороны. Все это очень хорошо способствует росту доверия к коллегам, снижению формализма в отношениях, сплочению, снижению уровня конфликтности. Наряду с личными пространствами полезно организовать еще и пространства для каждой из подкоманд – для рассказа о локальных мероприятиях, наиболее важных достижениях и т.п.

Поощряйте кросс-площадочные «клубы по интересам», профессиональные и личные. Чем больше связей установится между сотрудниками, работающими на разных площадках, тем лучше они будут узнавать друг друга и передавать эту информацию «локальным» коллегам, тем более сплоченной будет команда. В дополнение  к общению по чисто проектным вопросам созданию таких связей способствует формирование сообществ или «клубов по интересам», как профессиональных (причем не обязательно по тематике проекта), так и личных (хоть хрестоматийного «кройки и шитья»). Все, конечно, хорошо в меру, но при разумном отношении дополнительный «процент сплочения» будет обеспечен.

Рабочее общение

Обязательны общекомандные статусные митинги. Если позволяет размер команды, стоит проводить их ежедневно (телефон, видеоконференция и т.п.), причем на каждой площадке крайне желательно собираться лично в переговорной комнате, а не индивидуально участвовать со своих рабочих мест. Если команда слишком большая, раздельные ежедневные статусные митинги проводятся на каждой площадке, после чего представители всех площадок собираются уже на свой митинг и обмениваются самой важной информацией (которую затем не забывают доносить до своих «локальных» коллег). Желательно, чтобы эти представители менялись и в их числе были не только, скажем, руководители групп, но и другие специалисты – для установления дополнительных связей. При этом важно, чтобы хоть иногда да проводились общекомандные статусные встречи – хотя бы по значимым поводам (завершение итерации, выпуск релиза и т.п.)

Задействуйте общекомандные ресурсы для решения проблем и генерирования идей. Веб-сайт проекта – идеальное место для форума, на котором участники проекта могли бы обсуждать возникающие проблемы и предлагать варианты их решения. При этом функция подписки на рассылку обновлений этого раздела сайта позволит быть в курсе ситуации даже тем, кто на сайт заходит лишь эпизодически. Здесь же можно выделить место и для инновационных идей – нетривиальных, даже кажущихся нереальными. Но тем не менее часть из них рано или поздно может принести пользу проекту.

Выложенные на общекомандных ресурсах планы, задания и статусы работ позволяют всей команде видеть полную картину проектной жизни, а новичкам – легко входить в курс дела. Хорошо зарекомендовала себя практика ежедневного создания обобщающего отчета по всем работам, выполненным на каждой площадке, с рассылкой его по электронной почте всем членам команды и с выкладкой на общий ресурс.

Проводите общекомандные проектные мероприятия. Как показывает практика, совместные совещания по планированию предстоящих работ, анализу хода их выполнения и результатов итерации улучшают рабочее взаимодействие и помогают поддерживать контакт между подкомандами и координировать будущую активность. В плане поддержания нормального уровня информированности о работе коллег очень полезно периодически (раз в 2–4 недели) проводить общекомандные мини-демонстрации, в ходе которых подкоманды показывают друг другу, что ими сделано за последнее время.

Разнообразьте методы коммуникации, выбирая наиболее эффективные. Телефон (или голосовой Skype), электронная почта, wiki, чат (Skype, ICQ и т.п.) – у каждого способа есть свои сильные стороны и ограничения. Использование первых и учет вторых помогает выстроить качественную коммуникацию по всем возникающим вопросам. Видеосвязь позволяет добиться эффекта присутствия, которого так не хватает в виртуальном мире. Наконец, общекомандные или общегрупповые чаты часто удобнее, чем телефонные конференции или электронная переписка, в частности, они более оперативны и менее формальны. Электронная почта – хорошее подспорье в уменьшении языкового барьера.

Команде потребуется обучение: тут имеется в виду не только (да и не столько) профессиональное – при всей его важности – обучение. Особое внимание нужно уделить навыкам эффективных коммуникаций (как устных, так и письменных) и – при необходимости – обучению иностранным языкам (позволяет снять лингвистический барьер, в первую очередь при голосовом общении). Важно также уделять внимание культурным различиям – это помогает снизить конфликтность из-за нестыковок национальных, региональных или корпоративных традиций и принятых схем поведения. Тут хороши все формы, показывающие свою действенность, – систематическое обучение (тренинги), само-обучение, наставничество со стороны опытных коллег.

Хороший подход – использовать команду как коллективного эксперта для решения «чужих» проблем. Известно, что трудности и работа по их преодолению хорошо сплачивают людей, даже если их общение осуществляется только в виртуальной среде. Если таких трудностей в вашем проекте недостаточно (или хватает, но люди устали от их однообразия), можно привлечь сотрудников к решению «чужих» проблем – возникших у заказчика или даже в других проектах организации. Понятно, что это неприменимо в ситуациях аврала в основном проекте, но за их пределами становится еще одним – и весьма эффективным – способом установления дополнительных связей между сотрудниками. Нужно только не забыть включить в такую временную рабочую группу представителей максимального количества площадок. Принимая решение о том, пробовать этот рецепт или нет, помните о трех приятных «побочных последствиях» – улучшении репутации вашей команды у тех, кому вы помогли; установлении дополнительных связей между вашими сотрудниками и заказчиком или коллегами из других проектов; а также ответной помощи с их стороны, когда она потребуется. Приятно, что эти «побочные последствия» возникают, даже если помощь от вашей команды оказывает всего лишь один человек (когда нет возможности поручить это группе).

Профессиональные инструменты

Выбирайте инструменты, «заточенные» под распределенную разработку. Хороший пример – Atlassian JIRA и Confluence (wiki). Первую систему удобно использовать для организации работы команды посредством распределения задач и отчетности по ним, а также управления любой информацией, которую можно представить списком (дефекты, риски и т.п.) Вторая удобна для совместной работы над текстовой информацией – внутри команды, с заказчиком и т.п. Отличительная черта обеих систем – гибкость конфигурации и возможность настройки под нужды организации и проекта.

Полезные методы – разработка, направляемая тестированием (Test Driven Development), и непрерывная интеграция. Первый позволяет лучше понимать (а значит, и реализовывать) требования и обеспечивать адекватное покрытие кода модульными тестами. Второй дает возможность выявлять ошибки по мере написания кода и избегать масштабных интеграционных проблем в конце итераций. При этом очень хорошо работает запрет уходить домой до тех пор, пока сервер непрерывной интеграции не сообщит, что результаты работы подкоманды нормально интегрируются в общую систему (иначе работающей со сдвигом по времени другой подкоманде придется либо провести откат «неправильных» изменений, либо самим разбираться с проблемой, тратя на нее незапланированное время). В паре с непрерывной интеграцией хорошо работает предварительная обязательная проверка работоспособности изменений на компьютерах разработчиков (до выкладки в репозиторий).

Поддерживайте единые стандарты документирования и кодирования. Такая стандартизация упрощает понимание документов и кода другими людьми. Очень полезно поддерживать эту практику, внедряя инструменты автоматизации проверки соответствия кода стандартам кодирования и встраивая их запуск в процесс построения системы.

Как легко заметить, практически все, перечисленное в данном разделе, потребует дополнительных расходов – но кто сказал, что за экономию на зарплате и инфраструктуре, а также прочие бенефиты виртуальных команд ничем не придется заплатить?

Методы повышения управляемости

Чтобы повысить уровень управляемости, можно порекомендовать следующие меры.

Руководители на площадке

На каждой площадке должен быть проектный руководитель. Крайне важно, чтобы каждую подкоманду возглавлял опытный управленец уровня руководителя группы – он же в идеале ее лидер. В его функции, помимо прочего, будут входить контроль выполнения работ и загрузки сотрудников, выстраивание каналов коммуникации между «его» частью команды и остальными площадками, организация производственных процессов и инфраструктуры на площадке, решение текущих проблем, эскалация нерешаемых проблем руководителю проекта и/или директору площадки и т.п. При наличии достаточного опыта этому человеку можно делегировать отдельные функции управления развитием сотрудников.

Руководитель подкоманды занимается вопросами управления, координации, организации и т.п., но нельзя забывать и про технические аспекты проекта. Наличие технического эксперта на каждой площадке важно для оперативного решения проблем и принятия решений, это позволит меньше обращаться к другим площадкам по пустякам. При этом очень важно максимально поощрять обмен знаниями и опытом между такими экспертами (включая – по возможности – организацию периодических личных встреч).

Активное участие требуется и от директора площадки. Достаточно часто директор является не «главным офис-менеджером», отвечающим исключительно за функционирование офиса, но и опытным управленцем. В этом случае для успеха проекта крайне важно, чтобы между ним и руководителем проекта сложились хорошие отношения, было выстроено тесное взаимодействие. В этом случае директор станет наилучшим кандидатом для решения задач управления развитием для соответствующей части команды.

Распределение задач

Подкоманды следует разделять по функциональностям, а не видам активностей. Довольно часто за сотрудниками, находящимися на разных площадках, закрепляется одна, максимум две проектные активности, например сбор требований, проектирование, программирование, тестирование или т.п. Это существенно повышает требования к коммуникации, увеличивает вероятность ошибок при передаче информации между площадками, провоцирует конфликтность и склоняет подкоманды к самоизоляции по кастовому принципу. А если между площадками разделены активности, несущие в себе внутренний антагонизм (прежде всего пары «сбор требований и разработка», «программирование и тестирование»), шансов избежать противостояния и повышенной конфликтности практически нет. Поэтому желательно, чтобы при малейшей возможности весь процесс – от сбора требований до тестирования – проходил на одной площадке. Вытекающий из этого решения риск склонности подкоманд к самоизоляции по территориальному принципу можно смягчать регулярным общением – как минимум, ключевых сотрудников.

Разделение подкоманд по функциональностям полезно еще и тем, что позволит им продвигаться вперед в своем собственном темпе, не ожидая «удаленных» коллег и не заставляя тех ожидать себя. Кроме повышения эффективности работы за счет сокращения простоев это еще и снижает уровень конфликтности в команде в целом.

При распределении задач важно учитывать интересы и предпочтения сотрудников. Оперативный контроль за деятельностью участников виртуальной команды затруднен (особенно при работе из дома или отсутствии локального проектного руководителя), поэтому больше внимания, чем в реальных командах, следует уделять мотивации сотрудников. Очень важно, чтобы как можно больше поставленных сотрудникам задач их мотивировали, иначе высока вероятность сначала срыва сроков и падения качества работ, а в перспективе – даже увольнений, вплоть до распада команды. Мотивирующие факторы у каждого свои (и их нужно уметь выявлять!), но большинство ИТ-специалистов хотят, чтобы задачи были им интересны, давали возможность получить новые знания и опыт, были нетривиальны и требовали активного «включения мозга», являя собой своего рода вызов. Им также нужно понимать, насколько важны выполняемые задачи для судьбы проекта (а проекта в целом – для исполняющей организации и заказчика), и эту информацию им следует оперативно предоставлять.

  

Проблемы виртуальных команд сложны и многообразны. Однако создание таких команд – веление времени, а значит, нужно «засучить рукава», изучить опыт коллег и двинуться вперед, тщательно отслеживая развитие событий, эффективно управляя рисками и оперативно разрешая возникающие проблемы. И все обязательно получится!  икс 

Поделиться:
Заметили неточность или опечатку в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter. Спасибо!