• Новости
• Блоги
• Аналитика
• Новости компаний
• В СНГ и в мире
• Анонсы

Контакт-центр: бизнес-задача превалирует

По работе контакт-центра потребители судят о компании. И поскольку поставщика услуг можно легко сменить, контакт-центр должен быть удобным для клиентов. Поэтому при его разработке целесообразно в первую очередь выстроить бизнес-стратегию развития отношений с потребителем, а уже потом – определяться с технологической стороной вопроса.

Функции одинаковы, степень интеграции разная

Компании поддерживают множество видов каналов общения с клиентами. Звонок по телефону естественным образом попадает на оператора контакт-центра. Электронная почта часто обрабатывается теми же сотрудниками. Но факсы, письма и другие документы – это обязанность бэк-офиса. Хотя такой тип вертикальной организации противоречит общим клиентоцентрическим стратегиям, направленным на удовлетворение требований клиентов независимо от используемых технических средств, он еще весьма распространен.

Выстраивая модель работы контакт-центра, компании часто выдвигают сугубо функциональные требования, запрашивая у производителей информацию лишь о наличии той или иной функции в программном и/или аппаратном решении. Получив ответ «да, поддерживаем» и переведя вопрос о выборе решения в ценовую плоскость, компания должна была бы поинтересоваться стратегией развития решения, возможностями его интеграции с существующими комплексами. Однако такой подход требует больше времени. Ставя во главу угла низкую стоимость и быстроту внедрения, многие компании снижают требования к системе и попадают в хорошо известную ловушку – следующий шаг развития контакт-центра обойдется им гораздо дороже. Это касается не только цены самого решения, но и необходимости изменения бизнес-логики работы контакт-центра.

На практике ситуация может выглядеть так: систему интерактивного общения (IVR) и систему электронной почты предоставляют сегодня практически все поставщики, и заказчику даже не приходит в голову спросить, входят ли они в один комплекс. Приобретя контакт-центр, компания обнаруживает, что с точки зрения архитектуры это отдельные системы и их очень сложно интегрировать в единую бизнес-модель. Получается, что все функции есть, но они не взаимодействуют между собой. И вместо решения задачи интеграции с внутренними системами компания сталкивается с необходимостью дополнительных затрат на проведение интеграционных работ в самом контакт-центре.

Удобно ли клиенту?

Как подобная ситуация выглядит со стороны клиента? Скажем, он хочет стать участником программы накопления бонусных миль и пытается зарегистрироваться на сайте компании. Ему приходит ссылка, перейдя по которой он должен активировать свой аккаунт. Но она не работает. Клиент звонит в службу поддержки, объясняет ситуацию, после чего его соединяют с нужным отделом, где он уже другому сотруднику рассказывает то же самое. Последний вручную направляет клиенту ссылку, которая по-прежнему не работает, и клиент вынужден опять звонить в авиакомпанию и в третий раз объяснять ситуацию. При этом клиент не может оставить запрос, чтобы с ним связались по электронной почте или по телефону в удобное для него время, – такой опции просто нет. А компания, восстановив работу сервиса и возобновив обслуживание, не вернется к клиенту, так как не сохранила историю его обращения.

Подобные случаи стабильно вызывают резонанс и муссируются в социальных сетях и блогах: практически у каждого есть подобный негативный опыт общения с банком, страховой компанией, ТВ- или интернет-провайдером, каждому найдется что рассказать «о наболевшем». Причем такого сорта «новости» разлетаются быстрее и обсуждаются активнее, чем сообщения о новых продуктах и услугах, в итоге нанося ущерб репутации компаний.

Исследование, проведенное в конце 2009 г. по заказу компании Genesys независимым аналитическим агентством Datamonitor/Ovum, показало, что внимание клиентов смещается в сторону уровня обслуживания. В 16 странах с наиболее активно развивающейся экономикой более половины опрошенных прекратили пользоваться услугами компаний именно из-за плохого сервиса, из них 70% ушли к конкурентам, а 30% вовсе больше не обращаются к этим услугам. Наиболее чувствительной к уровню обслуживания оказалась аудитория поставщиков интернет- и финансовых услуг, потребительских товаров, провайдеров спутникового и кабельного телевидения. В частности, в России за последний год более 21% респондентов сменили интернет-провайдера, что соответствует потере $5 млрд прибыли. Поставщики потребительских товаров и финансовых услуг потеряли $3,66 млрд и $3 млрд соответственно, провайдеры кабельного и спутникового ТВ – $2,92 млрд. Отрасль телекоммуникаций пострадала меньше – на $2,05 млрд (если говорить только о беспроводном доступе). В качестве основных недостатков работы контакт-центров потребители называют длительное время ожидания, необходимость несколько раз повторять одну и ту же информацию разным операторам, недостаточную компетенцию оператора для ответа на вопрос и недостаточный уровень ответственности для принятия решения, непонимание оператором ценности клиента для компании и низкий уровень персонализации в процессе коммуникации.

Предпочтения респондентов – обратиться в компанию по телефону, отправить письмо по электронной почте, оставить запрос на сайте компании или подключиться к чату – меняются в зависимости от возраста, социального статуса и ряда других показателей. При этом обратную связь клиент, вполне вероятно, захочет получить по другому каналу и в строго определенное время: когда закончится конференция, не будет спать ребенок и т.д. По популярности среди каналов связи лидируют голосовые сервисы. Эта тенденция прослеживается во всех странах, где было проведено исследование, и особенно сильна она в России: при первом обращении в компанию телефон предпочитают почти 60% респондентов, около 80% и в дальнейшем пользуются телефонной связью (рис. 1).

Среди наиболее важных факторов, влияющих на удовлетворенность, респонденты в первую очередь отметили компетентность операторов. Обращаясь в компанию с вопросом, человек интуитивно больше рассчитывает на помощь сотрудника контакт-центра, чем на автоматическую систему: ведь оператор способен лучше понять потребности клиента. И если на этом уровне начинаются переключения с одного сотрудника на другого, из одного отдела в другой, это вызывает раздражение. Несмотря на десятилетия развития контакт-центров и наличие отработанных механизмов передачи информации от агента к агенту вместе с обращением, эта функциональность, как показывает практика, применяется редко.

Многие задачи вынуждают пользоваться услугами аутсорсинговых компаний. Но, идя на это, важно оценить удобство и для клиента. Позвонив по номеру «800» (чаще всего в аутсорсинговую компанию) и рассказав цель обращения, клиент, возможно, будет переадресован на сотрудника целевой компании для более детального ответа. Результат переадресации очевиден: информация от компании к компании со звонком не передается и клиент вынужден повторять все заново. Необходимо взвесить экономию от такой «оптимизации» и вероятность того, что клиент просто уйдет к конкуренту.

Кроме компетентности операторов важную роль играет проактивность компании в вопросах поддержки клиентов и предоставления им информации о продуктах и услугах. Надо подчеркнуть, что следует различать проактивность и навязчивость. Вряд ли клиент за рулем автомобиля будет рад звонку сотрудника банка, предлагающего очередную кредитную карту. С другой стороны, нередки ситуации утери карт, когда необходимо срочно связаться с банком для блокировки счета. Если отделения не оказалось рядом или оно закрыто на обеденный перерыв – по закону подлости так обычно и бывает, – приходится звонить, а ведь клиент может находиться в роуминге. Система отвечает, что примерное время ожидания – четыре минуты, а через четыре минуты сообщает: семь минут… Многие банки уже предоставляют возможность блокировки карт посредством отправки SMS, но их клиенты об этом все еще не знают – вот где актуальна проактивность! 82% опрошенных рассматривают проактивность со стороны компании как «существенное преимущество» или как «желательный подход» в те моменты, когда они испытывают сложности с веб-ресурсами или системами самообслуживания (рис. 2).

Взаимная интеграция каналов коммуникации

При привлечении новых клиентов сотруднику контакт-центра важно быстро и грамотно предоставить исчерпывающую информацию по продукту. Если же преследуется цель увеличить объем перекрестных продаж, то необходимы как сведения о клиенте, включая архивную историю, общие аналитические данные и текущие его интересы, так и полная информация о предложениях компании. Значит, контакт-центр должен быть интегрирован с соответствующими системами, и отправным пунктом стратегии его создания должны стать именно эти потребности, а не просто задача «сократить расходы».

Динамичное взаимодействие всех приложений контакт-центра возможно при наличии единой платформы и единого механизма работы всех приложений. А если решение для контакт-центра состоит из трех, четырех или пяти систем, обладающих всеми желаемыми функциями, но лишь условно связанных между собой, то перемещение между коммуникационными каналами, сбор и консолидация информации о предпочтениях клиента и истории его отношений с компанией и вывод полных данных при последующих обращениях будет крайне затруднительным. Следовательно, пользу от такого решения получить будет очень сложно.

Контакт-центр должен обеспечивать возможность управления множеством каналов связи при поддержании того же уровня обслуживания, который установлен для взаимодействия по телефону. Этот принцип должен распространяться и на все операции бэк-офиса, где выполняется огромная часть работы, имеющей для клиента первостепенное значение. Один и тот же уровень обслуживания следует неукоснительно соблюдать во всех подразделениях компании с тем, чтобы исключить пренебрежение каналами связи, объем сообщений по которым незначителен.

Все задачи, поступающие в контакт-центр, нужно учитывать, сохранять, сортировать по очередности выполнения и направлять тем или иным сотрудникам в зависимости от их профессиональных навыков и доступности. Осуществляться такой подход может с помощью маршрутизации бизнес-процессов. При этом важно проводить оценку затрат по всем задачам, чтобы в стратегиях маршрутизации ценность операции точно соответствовала стоимости рабочего времени сотрудника.

Такой подход обеспечивает надлежащий уровень обслуживания по всем взаимодействиям, независимо от того, возникают ли они в результате приема телефонных звонков, получения сообщений по электронной почте, запросов через Интернет, сообщений по факсу или в рабочем порядке в рамках внутренних процессов. А единая платформа контакт-центра и унифицированные алгоритмы взаимодействия между каналами коммуникации позволяют обновлять решения и оптимизировать работу в соответствии с изменяющимися бизнес-задачами без инсталляции дополнительных систем и оборудования. В результате компания может увеличить прозрачность своих бизнес-процессов и сократить непроизводительные потери.

Обслуживание потребителей – важная и сложная задача, и контакт-центр должен стать основным ресурсом взаимодействия с клиентами и интегрированным инструментом реализации стратегии бизнеса компании.  икс